※写真はイメージです(写真=iStock.com/xijian)

写真拡大

過労死やうつ病などの原因にもなる「長時間労働」。日本社会に深く根付く「残業当たり前」の風土を変えるにはどうすればいいのか。日本総研のアナリストは「残業削減のインセンティブ(誘因)をつくらなければいけない」という。その具体的な方法とは――。

■「残業当たり前」の風土が変わらないのは誰のせいか?

日本社会が断ち切りたいのに、いつまでたっても断ち切れない。その筆頭が「長時間労働の慣行」ではないでしょうか。

2018年3月1日、安倍晋三首相は、この長時間労働の慣行を断ち切るために、「時間外労働の罰則付きの上限規制を行う」と述べました。

意外に思うかもしれませんが、「労働者全体」の1人当たりの年間総実労働時間は年々減少をしています。その大きな理由は、「パートタイム労働者」の割合が近年増加傾向にあることです。

その一方、フルタイムで働くビジネスパーソンなど「一般労働者(常用労働者のうち、パートタイム労働者以外の労働者)」の総実労働時間は2000時間前後で高止まりしたままです(厚生労働省「平成28年版過労死等防止対策白書」、同「毎月勤労統計調査」による)。

「一般労働者」の長時間労働はいまだに改善されない課題のひとつです。本稿では、さまざまなデータから長時間労働を削減する方法について考察します。

▼ダラダラ会議、上司の居残り、助け合い風土の欠如……

【1:長時間労働をもたらす職場慣行の主な原因は業務の属人化と時間管理意識の低さ】

日本経済団体連合会の「2017年労働時間等実態調査(※)」(以下、「経団連調査」)によると、長時間労働につながりやすい職場慣行として以下の3つがあげられていました。
※調査対象は経団連会員企業ほか249社の110万4389人。

「業務の属人化」(27.3%)
「時間管理意識の低さ」(21.7%)
「業務効率の悪さ」(18.3%)

仕事内容がマニュアル化されておらず、担当の人(あるいは自分自身)しかその仕事のやり方がわからず、仕事が終わるまで帰れないというシーンは、多くの職場で見受けられます。さらに、定時時間内で仕事を終わらせようという意識や、効率的に仕事をしようという意識の低さも問題です。

筆者が往訪した企業でも、以下のような声がありました。

「一部の人材に仕事が集中してしまっているにもかかわらず、助け合う風土がない」
「長時間で非効率な社内会議や、社内の手続き書類が多い」
「直属の上司の長時間労働の影響で部下が定時に帰れない」

「社内で助け合う風土がない」は「業務の属人化」の典型的な例です。一般的に、ある社員が担当している仕事(あるいば所属している部署)にマニュアルのようなものが存在しない場合、他の社員がサポートすることができません。「社内で助け合う風土がない」と結果的に社員一人当たりの長時間労働などが改善されにくくなります。

■生活費獲得のための残業代稼ぎを止めさせる方法

残業を減らすために必要な対策として「経団連調査」では、「業務の効率化」(28.5%)、「定時退社日の設定」(23.3%)、「会議の効率化」(13.7%)、「ICTツール導入」(11.6%)、「業務の標準化」(10.4%)、「適正な人員配置」(10.4%)などをあげています。これらの項目は重要な内容ですが、目新しいものとは言えません。昔から言われ続けながら、なかなか実現できていないことです。

業務業態によっては、顧客対応で早く帰れない職場もあるでしょう。しかし、筆者の経験や調査に基づけば、顧客向けではなく、まずは「社内向けの仕事の効率化」を優先すべきと考えます。社内で長時間労働の原因を検証し、時間浪費の“犯人”(原因)を突き止めることから始めるべきなのです。

筆者の往訪先には、働き方改革を積極的に推進する企業もありました。たとえばこうした企業です。

●誰でもテレワーク
「育児・介護などの事由を問わず、テレワークが利用でき、個人の都合で柔軟に利用ができる」
●テレビ会議で出張削減
「テレビ会議などコミュニケーション支援ツールを導入し、社内会議に参加をするための移動(出張等)を削減できる」

「社内向けの仕事の効率化」には、今までの仕事の仕方を根本的に変えなければいけません。その実現には従業員個人の工夫や努力だけでは限界があります。新たなツールの導入やシステムへの投資、あるいは、1人の社員が複数の仕事を担当できるような人材育成への投資など、企業として積極的な施策展開が必要です。

▼削減された残業代を社員の福利厚生や人材育成に還元

【2:従業員に残業代削減のインセンティブを与える】

連合は「労働時間に関する調査」(2015年)(※)で、残業を命じられたことがあると回答した1775人に「なにが残業の原因になっていると思うか」と聞いています。最多回答は「仕事を分担できるメンバーが少ないこと」(52.6%)で、続いて「職場のワーク・ライフ・バランスに対する意識が低いこと」(23.7%)でした。
※調査対象は20〜59歳の男女雇用労働者(正規労働者・非正規労働者)3000名。

この中には、「残業代を稼ぎたいと思っていること」(8.7%)という回答もありました。残業の原因の多くは、前述のように業務のやり方や働く時間に対する意識にあると考えられます。しかし、マジョリティではありませんが、生活費のために残業が必要な方もいると考えます。こうした方々たちは、職場から長時間労働の改善を促されたとしても、簡単には残業を止められないでしょう。どうすればいいのでしょうか。

「経団連調査」によると、長時間労働の是正に向けた数値目標(KPI)を達成するための施策として最も多いのは「経営トップメッセージ発信」(20%)であり、続いて「時間外勤務に上限値設定」(19%)、「残業状況の管理・共有・フォロー」(15%)となっています。

この3点はとても重要だと思いますが、私が長時間労働の是正にもっと効果的だと考えるのは「時間外労働の削減を人事評価などに反映すること(評価やインセンティブ)」です。

「経団連調査」では、是正の施策として「評価やインセンティブ」をあげる回答は6%しかありませんでした。この調査が企業を対象としていることを考えると、企業は生活費のために残業代が必要な従業員がいることを認め、より多くの従業員がメリットを感じられるように改善策を講じる必要があると考えます。

例えば、長時間労働の改善により削減された残業代を、従業員に対する福利厚生(例:旅行券の付与)や人材育成(例:自己啓発費用)に還元すれば、従業員、企業の双方がメリットを得られます。筆者が往訪した企業のなかには、休暇を取得すると旅行券の付与があるようにしたところ、ほとんどの従業員が休暇を取得し、休暇の取得率が大幅に向上したそうです。余暇に非日常の経験をすることは、仕事に対する新しい発見や気づきにつながり、従業員の育成にもなります。

■「同じ仕事量を短時間で」疲弊する社員たち

労働政策研究・研修機構の調査(※)によると、平成27年度に従業員の自己啓発(例:外部研修費用の補助)への支援を行わなかった企業は7割に上ります。

また支援を行った企業でも、従業員1人当たりにかけた年間の支出額は、「1000円〜5000円未満」(35.5%)が最も多く、平均額は約1万円でした。これでは残業代の削減額にはほど遠く、残業削減のインセンティブにはなりません。

長時間労働の改善を企業の成長に結びつけるためには、コスト削減という経営者の側の視点だけにとどめず、従業員の人事評価や能力開発、モチベーションの向上など、企業の付加価値向上に資するという視点を持つことが大切です。そうした発想を経営者が持てるかどうかが試されているのかもしれません。

※労働政策研究・研修機構「人材育成と能力開発の現状と課題に関する調査(企業調査、労働者調査)」(2017年8月)

【3:経営トップからの呼びかけと現場の施策を両輪で推進】

企業活力研究所の調査(※)によると、所定外労働時間が短縮された企業とそうでない企業を比較すると、「経営トップからの呼びかけや経営戦略化による意識啓発」に大きな差がありました。この調査からも長時間労働の削減には、経営トップが姿勢を示すことが重要だとわかります。

長時間労働の削減について、従業員から「こなせる業務量が減り、業績(目標数字等)が低下する」という懸念が出てくることもあります。そうした懸念を払拭するためにも経営トップが明確なメッセージを出すことが必要なのです。

※企業活力研究所「長時間労働体質からの脱却と新しい働き方に関する調査研究報告書」(平成28年3月)

一方、長時間労働の改善に成功している企業では、経営トップからのメッセージを受け、現場が具体的な取り組みを推進していく例が見られます。

例えば、働き方を変えるための業務プロセスやツールを用いることで、従業員各人がその日の退社時間を事前に「見える化」するケース。また、取引先などからの直行直帰の容認、IT機器を活用した営業員の事務処理サポート、テレワークの導入といった施策が効果を発揮しているようです。

大事なのは、経営者側が短期的な成果を期待せず、こうした取り組みを継続することで長時間労働の生んだ風土の改善につながるという理解を持つことではないでしょうか。

▼最後に

「長時間労働の削減」といったときに、社内で求められる成果を今までよりも短い時間でこなすことだけを要求されれば、従業員の精神的負担は増えることが懸念されます。組織として真剣に取り組むのであれば、従業員の共感を得られるような姿勢と具体的な施策の両方を、経営者がきちんと示していくことが大切だと感じます。

(日本総合研究所 リサーチ・コンサルティング部門 マネジャー 榎本 久代、日本総合研究所 創発戦略センター ESGアナリスト 小島 明子 写真=iStock.com)