中期経営計画を発表するファンケルの島田和幸社長兼CEO


 化粧品メーカーのファンケルが積極的に働き方改革を打ち出している。キーワードはずばり、「人への投資は先手必勝」である。

 まず打ち出したのが、契約社員の正社員化だ。

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契約社員全員を正社員化

 4月から日本全国に約200店舗ある直営店で働く契約社員約1000人を「地域限定正社員」とし、契約社員の雇用区分は廃止する。

 正社員化により契約期間が無期限となり、これまで1年ごとに契約更新が必要だったのが不要になるほか、待遇も大幅に改善する。

 例えば賞与の場合、2017年の実績で平均1.9か月だったのが平均2.7か月へ0.8か月分上乗せされる。また、年間の休日も113日から120日に増える。

 島田和幸社長兼CEO(最高経営責任者)は「かなりのコストアップになるが人材への投資は最優先。優れた人材の確保に躊躇はしていられない」と話す。

 5年を超えて働く契約社員の場合には契約期間を無期限にしなければならないという法改正が背景にあるものの、「法律を守るのではなく、さらにその先の先を行く改革を目指した」(人事部の熊谷洋介・人事企画グループ課長)。

 もちろん社員は喜んでいる。銀座店で働く30代の女性契約社員は「いずれ正社員になりたいと思っていましたが、こんなに早くなることができて嬉しい」と話す。

 今回、「地域限定」という限定をつけたのにも理由がある。本社や工場などで働く正社員と同じ雇用区分にすると、人事の公平性から異動もあり得る。

 しかし、店舗で働く人たちにとって引っ越しを伴う異動は大きな負担になるどころか、退職のきっかけにもなりかねない。そのため、「地域限定」の正社員区分を設けたのだという。

 もっとも、地域限定は、これまでの正社員と賃金などで格差をつける狙いがあるのではないかというひねくれた見方もできる。しかし、これには人事部としての考え方があるのだという。

フレキシブルな働き方を求める女性

 「ファンケルの店舗で働く人たちは女性がほとんどです。結婚、出産、育児を考えるとよりフレキシブルに働ける環境が大切です。地域限定正社員にはそういう働き方の多様化を目指した狙いもあるのです」(人事部の戸塚弘子さん)

 また、ファンケルでは4月から本社や工場で働く契約社員やパート社員を無期限労働契約にすることに決めた。

 「これまで契約期間はありましたが基本的には更新を前提にしており事実上の無期限契約でした。今回はそれを制度的にもはっきりと無期限と定め、長く安心して働いていただける環境を整えました」(熊谷課長)

 契約社員、パート社員の区分を残したのは、「社員にとって働きやすい環境は様々で、より多くの選択肢を残しておきたかったから」(人事部の矢沢絵里菜さん)という。

 「女性を含めた多様な人材が、働きやすい環境とはいったい何か。今回の改革にあたっては数年かけて人事部で徹底的に検討しました」(矢沢さん)そうである。

 また、ファンケルでは昨年4月から定年の改革にも踏み切っている。

 正社員は60歳で定年、希望に応じて65歳まで嘱託として再雇用してきたが、65歳を超えても健康で意欲があれば年齢に関係なく働き続けられるようにしたのだ。パート社員、契約社員も同様に65歳以降でも働き続けることができる。

 65歳を迎えた段階で、希望すれば会社との相談のうえ再雇用という形で「アクティブシニア社員」となり、毎月の労働日数、1日の労働時間などを決めてフレキシブルに働ける体制を整える。

 「シニアの方がそれぞれのペースで働けるような働き方を提供しています」と人事部の熊谷課長は話す。

 この制度の背景には労働人口の減少がある。若くて優秀な人材の確保が年々難しくなる一方、高いスキルを身につけた熟年社員が定年制度で会社から離れるのは、大きな損失となるからだ。

社員のモチベーションが落ちてきている危機感

 一方、社員にとっても年金が支給されるのは65歳になってからだし、元気なうちは働き続けたいという思いもある。

 もちろんやる気のある社員は定年を契機に新しい仕事にチャレンジすることもできる。しかし、多くの熟年社員にとっては、慣れた職場で働き続けられることは老後の不安を解消する大きなファクターとなる。

 ファンケルがなぜこうも次々と働き方改革を打ち出すのか。最大の理由は人材確保である。店員に限れば有効求人倍率は2.0に近づきつつあり、年々人材が取りにくくなっている。

 企業の付加価値は社員が生み出す。企業を社員にとってより魅力ある形に変えていくことが企業が存続するうえで最大のカギとなる。

 いまからちょうど5年前、ファンケルの創業者である池森賢二氏が会長執行役員として経営に復帰した際、最も強く感じたのが、「ファンケルらしさが失われ、社員のモチベーションが落ちてきたのではないか」ということだった。

 低迷していた業績を回復させるべく経営に復帰したのだが、業績低迷の遠因が社員のモチベーション低下にあることを創業経営者はすぐさま見抜いたのだ。

 世の中はデフレ時代真っ盛り。人余りで就職難も激しく、人材を人手扱いして使い捨てにする社員に優しくない企業も跋扈していた。

 業績が低迷し、世間がそうした環境にあるなか、すぐには売り上げや利益に結びつかない人材への投資はサラリーマンの経営トップでは簡単には決断できない。

人材への投資は回収できる

 今回、ファンケルが打ち出した働き方改革のそもそもの根っこは池森会長の復帰にあるという。「創業の原点に立ち返り、ファンケルらしさで再成長を目指す」ために、まず人事育成と教育に特化した専門の組織としてファンケル大学を立ち上げ、社員の再教育に力を入れた。

 創業者ならではの大胆な経営改革を実行するなかで、人事としてもスピード感をもって様々な働き方改革を検討し取り組んできた。今回の改革はその1つでもある。

 契約社員の正社員化などでファンケルはかなりの資金負担を覚悟しなければならない。しかし、「ファンケルで安心して長く働ける環境を整えることが社員のモチベーションアップにつながり、それが会社の業績にもつながっていくと考えています」と人事部の熊谷課長は話す。

 社員に投資し、社員が活発に働くようになり様々なアイデアが生まれることで、それが同時に会社の成長につながるというわけだ。

 今回の働き方改革はまだ手始めであり、二の矢、三の矢を考えているという。

 先進国の中でサービス産業の労働生産性が低いのが日本の短所の1つだが、こうした改革が根づいてくれば、生産性向上にも大きく貢献するかもしれない。

筆者:川嶋 諭