「Gettyimages」より

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 昨年の3月、安倍政権による働き方改革が、一億総活躍社会実現に向けた最大のチャレンジとして始まりました。その背景には、日本における労働人口の減少、海外でも日本でも顕在化し固定化しつつある格差社会の問題、そして電通の高橋まつりさん事件(長時間労働による死)などがありました。そのようななか、働き方改革では、現代日本の働き方における長時間労働、正規・非正規の不合理な処遇の差、単線型の日本のキャリアパスを代表的な課題とし、改革を計画しました。

 働き方改革が始まってちょうど1年たつ今月、この1年間で実際に働く人たちの現場で何が変わったのか、変わっていないのか、そしてその理由はなんなのか、年間1000人の働く人と面談を行っている産業医の視点で、上記3点について働き方改革のこれまでを考察したいと思います。

 働き方改革の基本的な考え方は、「多様な働き方を可能とするとともに、中間層の厚みを増しつつ、格差の固定化を回避し、成長と分配の好循環を実現するため、働く人の立場・視点で取り組んでいく」ことです(「働き方改革実行計画(概要)」、平成29年3月28日、働き方改革実現会議決定より引用)。

 働く方一人ひとりが、より良い将来の展望を持ち得るようになる結果、少子高齢化に伴う労働人口低下などのさまざまな課題も克服可能になり、日本の生産性向上や成長戦略につながるというのが、働き方改革の基本的考えなのです。
 
 つまり、働き方改革こそが人々のやる気スイッチを押して労働生産性を改善するための最良の手段であり、労働生産性を改善するための手段が働き方改革ではないのです。

●長時間労働の是正

 それではこの1年間で、まず長時間労働の是正はどうなったでしょうか。残念ですが、企業努力にもかかわらず、本当に長時間労働がなくなったとは、産業医の私は感じていません。長時間労働の是正を嫌がる人はあまりいないと思いますが、なぜ、これが進まないのでしょうか。

 多くの会社は、平成27年の電通事件以後、社員の残業時間を本気で減らそうとしています。しかしながらその対象はあくまで、三六協定の対象となる社員たち、つまり若手社員たちです。その結果、若手社員から減らした労働時間分の仕事を、三六協定の対象外の社員たち、つまり彼らの上長である管理職がやることとなり、上長たちの残業時間が増えているようです。ほとんどの管理職はいわゆる名ばかり管理職と揶揄される人たちであり、残業はしても残業代は出ない人たちです。

 一般的に中間管理職は上にも下にも挟まれ、ストレスが多い役職だといわれています。この人たちに、さらに労働時間という負荷がかかるかたちとなってしまった中間管理職の働き方は、改革なのか改悪なのかは議論の余地がありそうです。

 そこで、やはり現状の三六協定の対象となっている若手社員にも、可能ならばもっと働いてもらおうというのが、裁量労働制の対象拡大の真意だと私は感じます。

 裁量労働制のもとでは、社員は結果で評価されるから早く帰宅できるといいます。しかし、現場では往々にして、結果を出せる優秀な人にこそ仕事は集まります。優秀な社員で早く帰っているのは、私の知る限りごく少数派です。多くの優秀な社員は、その上司が疲労によるバーンアウト(燃え尽き症候群)を心配するほど、日夜働いています。

 実際にこの1年間、管理職からの相談内容は、メンタル不調者の部下をどうするかよりも、チームのエースが働きすぎ(働かせすぎ)で心配だという相談が、増えた気がします。

●正規・非正規の処遇の差解消

 次に、正規・非正規の不合理な処遇の差をなくすための公正な待遇の確保は、どうなっているのでしょうか。

 わかりきったことではありますが、非正規社員を正規社員にするためには賃金コストの増加が避けられません。また、景気に合わせて人員を増減させることも難しくなります。それを上回るメリットがない限り、企業が非正規社員の正規社員への切り替えに消極的なのは、誰も声を大にして言いませんが、皆わかり切ったことです。

 さらに、企業が労働者の公正な待遇のために同一労働同一賃金を唱えるのであれば、新たな問題が生じます。グローバルかつボーダレス時代の今日、同一労働同一賃金体制は国内だけにはとどまらないでしょう。海外と国内で同じ業務をやっているのであれば、この社員たちの賃金は同じになるべきです。もちろん、安いほうに揃えられるのが、企業としては理にかなっていますので、多くの場合、日本における給与は減る見込みです。

 総じてみると、非正規社員の正規雇用化で企業の人件費は増しますが、グローバル時代の同一労働同一賃金体制で、正社員の給料は減ると予想され、企業にも正社員にもウインウインの結果は見えにくく、働く人びとの処遇の差は縮小しても、肝心なやる気スイッチは押してはくれなさそうです。

●単線型のキャリアパス

 3つめの課題は、単線型のキャリアパスでした。

 現在の日本の労働者のキャリアパスでは、ライフステージにあった仕事の仕方を選択しにくくなってしまっています。そこで働き方改革のなかでは、転職が不利にならない柔軟な労働市場や企業慣行を確立できれば、労働者個々人が柔軟にキャリア設計することが可能になり、付加価値の高い産業への転職・再就職を通じて国全体の生産性の向上にも寄与することが期待されています。

 私はこれは正論で、この課題こそが、働き方改革を進める上で最も大切な基盤となるものだと考えます。しかし残念なことにこの1年間、先に述べた2つの課題ほどあまり目にすることはありませんでした。

 生産性を高めるのに必要なのは、業務の効率化であることに異議を唱える人はいないでしょう。実際にその中身は、業務の視覚化に続き、機械にさせるもの、労働力の安い海外に出すもの、残すものの仕分けなどでしょう。つまり、業務が効率化されるとき、そこには余剰社員が出てきてしまうのです。

 景気の波に応じて企業が安易に社員を解雇することがいいこととは思いません。しかし、日本が本気で労働生産性を高めるのであれば、そのためには働く人たちは賃金低下や解雇を覚悟しなければならないのです。

 人々のやる気スイッチを押すことを働き方改革の基本とするのであれば、何歳になっても再チャレンジできる、つまり転職できる、社会文化の構築は避けては通れないと感じます。その受け皿となり得る社会文化、すなわち転職に対して多くの人の認識が変わること、雇用の流動性こそ、働き方改革実現のためには必要なのだと思います。

 残念なことに現在進行中の働き方改革は、この議論なくしては、長時間労働を否定しても、裁量労働制の対象を拡大しても、正規・非正規の処遇の差をなくしても、もう1年たっても人々のやる気スイッチを押して労働生産性を改善するというかたちにはつながらないと感じます。

【参考】
働き方改革実行計画(概要)、平成29年3月28日、働き方改革実現会議決定

 日本の労働生産性は、OECD加盟国のなかでも決して高くないことが以前からいわれています。時間当たり労働生産性は、OECD加盟35カ国中20位で、1位ルクセンブルクの約5割、6位のアメリカの約7割です。また、日本の1人当たり労働生産性は8万1777ドルとOECD加盟35カ国中21位で、1位のアイルランドの約5割、3位のアメリカの約7割です。

 今後日本が迎える人口減少を見据えても、国際競争力をこれ以上損なわないために、労働生産性の向上が求められていることは、誰もが認めることでしょう。
(文=武神健之/医師、一般社団法人日本ストレスチェック協会代表理事)