現在、中途採用をするのは厳しい状態にあります(写真:chombosan / iStock)

前回、非正規社員の人手不足をテーマに記事を書きましたが、今回は中途採用の手段=経路をテーマにしてみたいと思います。

中途採用の動向は景気変動に敏感

会社における中途採用の動向は景気変動に敏感です。どこかの求人サイトのCMではないですが、中途採用=即戦力なので、急ぎの手段だからです。よって、景気が悪化すれば、直ちに減少。逆に回復〜上昇すれば、たちまち回復します。


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対照的に新卒採用は景気変動に影響されにくい傾向があります。もともと時間をかけて育成する予定の人材という面もあるでしょう。

ところが、景気の悪化で、新卒採用が激減した時期があります。企業からすれば景気低迷が長期間続き、先行き不透明と悲観的になっていた時期。それが1990年代中盤〜2000年初頭にかけて続いた金融危機です。

戦後最大の就職氷河期と呼ばれ、経験した人も多いでしょう。学校基本調査によれば大学生の就職率は1991年の81.3%をピークに低下を続け、2003年には55.1%と最低を記録。企業に入社する新入社員が激減する時期が続きました。なかには例年100名の新卒採用する会社がゼロ採用を5年続けたケースに遭遇したこともありました。

ただその後、日本の景気は運よく?回復しました。すると中途採用はどうなったか? 当然ながら機敏に回復しましたが(新卒採用を減らした影響で)中堅層が大幅に足りない事態になり「大沸騰状態」になりました。

当方が中途採用の仕事に関わっていた2000年代前半のことでした。企業は相当数の中途採用をするため「母集団」と呼ばれる採用予備軍の確保の“経路”を必死で探っていました。母集団とは選考対象になりえる人材の数のこと。当時、この母集団を確保する主力の手段=経路は求人広告による「募集」でしたが、それだけでは確保ができなかったのです。就職氷河期を経験した社員たちが求人広告ではあまり動かなかったのかもしれません。

そこで、会社が着目した新たな経路が人材紹介会社。人材紹介会社に転職相談に来た人材のデータベースから、自社への応募を喚起して母集団にすることを期待したのです。この時期に中途採用における人材紹介の活用が一気に増えました。

典型的な例がメガバンクです。金融危機や合併で新卒採用を劇的に減らした影響で、行内は明らかに人材不足でした。そこで各行は1000名以上の中途採用を決断。1000名の採用のためには相当数の母集団を集める必要があります。この母集団の形成を担ったのが人材紹介会社でした。結果として、相当数の中途採用が人材紹介会社経由で行われました。銀行以外でも中途採用の経路として人材紹介が大きな地位を占めるようになりました。

ちなみに現在は2000年当時より中途採用するのは厳しい状態。もはや、求人サイトに加えて、人材紹介を活用しても、母集団を確保できない状況です。

注目されている「リファラル採用」

そこで注目されてきたのが「縁故=リファラル採用」です。縁故採用というと会社のオーナーや取引先から「就職先がないからなんとかしてくれないか」と頼まれて仕方なく採用するマイナスなイメージがあるかもしれません。ところが現在、マイナスではなく会社の成長に寄与するくらいに重要な手法かもしれないと注目が高まっています。ちなみに社員の知人や友人を紹介・推薦してもらうことで行う採用手法のことでもあり、どうやら、古くに行われていた縁故採用とは考え方、やり方が違うようです。

米国ではリファラル制度(Employee Referral Program)と呼ばれ、採用の主流となっています。少々古いデータになりますが米キャリアコンサルティングのCareerXroads社による「2012 Source of Hire」調査によると、大手企業の採用経路として最も多かったのはリファラル採用とのこと。それだけ、米国では主流となる採用経路なのです。

さらに最近はサイバーエージェント、コロプラ、GMOメディアなど人気のベンチャー企業では貴重な採用経路としてリファラル採用を活用し始めています。

取材したシステム開発会社では、リファラル採用の制度を導入して3年目。現在までに約2割の社員から50名以上の紹介があり、8名が採用に至っています。ちなみに紹介をすすめるため、制度を構築。紹介したい予定候補者と食事をするための費用負担や紹介後に入社した場合の報奨金などを定めています。ベンチャーからスタートしたリファラル手法ですが、おそらく徐々に通常の会社でも3つ目の採用経路として確立していくことでしょう。

ただ、成果につなげるためにはそれなりの工夫が必要なようです。それは社内で協力者を増やし、継続的に維持するための仕組みづくり。取材したベンチャー企業はリファラル採用に取り組むことを経営陣が決断。そこで、

《紹介してくれた人が入社したら報奨金を5万円払います》

という制度を作り、社内に告知。ところが、誰からも紹介は出ず、1年が経過。そのまま形骸化しているとのこと。残念ながら貴重な3つ目の経路にはなっていません。実際、社員に聞いてみたところ、誰一人真剣に取り組もうとした人はいなかったそうです。

なぜそうなってしまったのか? リファラル採用は採用にコミットできる(責任を持てる)人が協力者として動き、はじめて実現するもの。ただでさえ忙しい社員にとって、紹介者のリストアップやアプローチはそれなりの負担になります。それでも、「ならば、協力しよう」と思える仕掛けが必要なのです。

協力してもらうためには

まずはリストアップです。当然のことながら社内の人だから、その会社に合う人材をイメージすることは簡単であるように思えます。ただし、そうした人材が周囲にいても意識していないと見逃してしまいがちです。

続いて、アプローチ。人事部の経験がないと、声をかけて、自社の応募につなげる活動が上手くできない場合もあるでしょう。こうした、機会損失を生まないようなシンプルなアクションプランを作り、社内に告知することが重要になります。

「●●な人を知っていたら、候補者だと思ってください」とか「君はうちの会社に合っているかも。1回人事にあってみない……と声をかけて、つないでくれれば十分です」とシンプルなアクションプランの提示をしていくべきでしょう。

もちろん、先述したように報奨金が5万円出るなど、何らかの魅力的なインセンティブはあるにこしたことはありませんが、それ以上にアクションプランを示すことが協力者を増やせるポイントではないでしょうか? この重要性を経営トップが発信することもとても重要です。

また、最近はリファラル採用に特化した支援企業も日本で登場しています。リファラル採用を活性化させるクラウドサービス「Refcome」を手がけるリフカム社が大型資金調達をして急成長中と、昨年末に話題になりました。注目度はますますあがっていくことでしょう。

こうした仕組みをコツコツ構築して、あきらめずに長く続けることで成果が徐々に出てきます。当初は数名の実績かもしれませんが、将来的には重要な経路になることを信じて取り組んでいくべきです。