子会社をよくもせず、悪くもせず、現状維持で次に渡すのが「子会社のよい社長」さん(写真=iStock.com/NicolasMcComber)

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日本の大企業は部長・役員の経験者に対して手厚い。このため本社での役割を終えても、子会社の社長や役員として処遇される人が多い。それでいいのだろうか。同志社大学の加登豊教授は「株主重視の経営を進めるうえでは、こうした『天下り』は許されない」と指摘する――。

■子会社の業績を急伸させた「とんでもない社長」

今回の一穴=子会社は本社役員の雇用の受け皿としての役割を果たしている

今回はゼミ生の修了論文の思い出から始めよう。ビジネススクールに入学して私のゼミの所属になった学生と専門職学位論文(MBA=経営学修士の学位を獲得するために、合格しなければならない論文)のテーマについて打ち合わせを行っていた。

彼は私に向かって、次のように熱く語った。

「とんでもない子会社の社長がいるんですよ。本社役員を経て、子会社の社長になったこの人物が、新たな事業に着手し、大成功を収めたため、一期3年で社長を退任してもらうことができなくなったのです。何が困るかというと、この子会社の次期社長候補であった人の処遇が難しくなり、人事の計画を一から見直さないといけなくなったのです。人事計画が円滑に進められるような子会社の管理をどのように行えば良いかを研究したいと思っています」

この発言を聞いて、みなさんはどのように思われるだろう。私は少し考えて次にように返答した。

「子会社の業績が上がることで、連結会計で利益連単倍率(※)は改善したのですよね。投資家は、単体決算の数字よりも、連結決算の数字を重視する。あなたの会社は上場企業ですよね。子会社の業績を上げた社長のどこがいけないのでしょうか。グループ経営に貢献した素晴らしい社長じゃないですか。子会社の存在目的は、役員経験者の雇用の受け皿となることなのですか。昔は、そうだったかもしれないけれど、もうそのような時代は過去のものとなっていますよ」

※親会社の業績を表す単独決算と子会社などを含むグループ全体の業績を表す連結決算の比率を表した指標。代表的なものに、売上高連単倍率=連結売上高÷単独売上高と利益連単倍率=連結(各種)利益÷単独(各種)利益がある。連単倍率が大きいほどグループ力が強く、低いほどグループ会社の業績への貢献は小さいことを示している。連単倍率1は子会社などの売り上げ・利益がすべてグループ内取引から発生し、グループ全体の売り上げ・利益の増加に何ら貢献していないことを意味している。

このようなやりとりの後、彼は釈然としないという表情を浮かべて、私の研究室を出て行った。その後、彼は子会社管理や多国籍企業の本社の役割に関する膨大な量の書籍や論文を読み、半年後には、私の発言の意味をようやく理解できるようになった。

今回は、子会社の存在意義や子会社の管理に関して検討してみたい。

■子会社の雇用の受け皿化は民間版「天下り」

功績のあった人物、特に部長・事業部長経験者や役員経験者に対して、日本企業の対応は手厚い。とりわけ、このような人物を子会社の社長や役員として処遇するという実務は広く観察されることである。しかし、これは民間版の「天下り」とは言えないだろうか。

公務員の独立行政法人、大学、公益財団法人などへの天下りに関して極めて批判的なビジネスパーソンが、この民間版「天下り」を否定しないことに、私は極めて大きな違和感を持っている。中央官庁への勤務経験者を受け入れている企業は少なくないが、このことを問題として取り上げるマスコミは少ない。行政法人、大学、公益財団法人などへの天下りは国民の税金の無駄遣いだから公務員の天下りはいけない、民間企業はそうではない、とでも考えているのだろうか。

しかし、本社での役割を終えた人物が子会社に移り、過去の輝かしい経験と履歴を活用することなく、短期間で子会社を去り、次の人物がその役職につくという実務は極めて異様である。「どこが異様なのか、全くわからない」と感じる人もいるだろうが、子会社の業績を上げるというミッションを持たない人事だと言えば、その異常さを理解してもらえるだろうか。

子会社への移籍後は、荒波を立てず、引き継いだときの状況を維持することを暗黙のうちに求めているとすれば、子会社の存在意義は、役職経験者の「雇用の受け皿」にすぎない。事実、高齢の役員経験者の中には、「子会社は雇用の受け皿として設立された」と豪語する者もいる。もしそうだとすれば、プロパー社員(親会社からの派遣や出向者ではなく、子会社で雇用された社員)は、何を目指して業務に取り組めば良いのだろう。たった数名の親会社からの移籍者の雇用を確保するためだけに子会社が準備されているとすれば、プロパー社員に多くを求めるのは酷である。

■株主はなぜ異議を唱えないのか

株主たちが、なぜこのような状況に異議を唱えないのかも不思議である。株主は、個別企業の配当にも関心があるが、より大きな関心は、グループ企業を含む連結企業体の成長と発展にある。だとすれば、親会社業績のみならず。子会社業績の向上にも注目してよいはずである。「こんなにたくさんの子会社があるのに、利益連単倍率が1.5しかないことに納得がいかない」となぜ声をあげないのだろうか。子会社が非上場企業である場合、株主が子会社の業績を知ることは困難である。

ただ、親会社が公表する連単倍率(代表的には、売上高連単倍率と利益連単倍率)を見れば、子会社の連結経営への貢献度を知ることができる。親会社との取引によって子会社が獲得する売り上げや利益は、連結会計では消去される。企業グループ内での取引による利益は、連結業績にはまったく貢献しないからである。株主は、連結業績に貢献することを期待されない人事に、正当性を認めないだろう。

しかし、現実には連単倍率の向上を、目標として設定している企業は少ない。今日の企業においては、株主重視の経営は当然のことだとみなされるようになったが、株主重視の経営について、懐疑的な経営者も決して少なくないのも事実である。

■子会社の経営者に中堅の管理者を据える

それでは、子会社の経営をどのように行うといいのだろうか。ビジネススクールの定番となっているクリステンセンの『イノベーションのジレンマ 技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』(翔泳社)では、大企業が既存の事業に固執する結果、イノベーションの波に乗ることができず、ベンチャービジネスの台頭を許してしまうことをハードディスクの事例を用いて明快に示している。人・モノ・カネ・情報というすべての経営資源で優位にある大企業が、新興企業に敗れ去ってしまう。イノベーションの種を、大企業は正しく認識しているにもかかわらず、である。

クリステンセンは、この問題を解決するために、社内に新規事業に取り組む部署を設立するとよいと提言しているが、この方法の成功確率は極めて低い。花形である現行事業ではなく、将来どうなるかわからない事業に、企業のエース級の人材が投入されることはない。また、新規事業を担当する部署への異動を喜ぶ者は少ないだろう。本業で評価されてきている人物は、本業でこそ実力を発揮できるのであり、新たな仕事でこれまでのように成果をあげるとは限らないからである。このような新しい事業こそ、子会社向きである。

子会社の経営者には、中堅の管理者を据える。そして、子会社での業績を上げた者を、将来の親会社の役員候補とするのがよい。このような実務は、数少ないがいくつかの企業ですでに実践されている。本社にとどまっていれば、中堅管理者のマインドセットは変わらないが、将来の役員登用の登竜門としての異動であれば、気持ちも入れ替わるであろう。

新規事業であるため、まったく新たな社外の優秀な人材とのネットワークも形成される。子会社の経営全般を掌握することで、将来の親会社経営の模擬経験を積むこともできる。プロパー社員も、業績向上を目指す経営者のもとで懸命に働いてくれるようになる。うまく行けば、優秀な役員候補が見つかり、子会社業績の向上を通じて、グループ経営業績も上向くことになる。

それでは、これまで子会社の役員としていた貢献者をどう処遇すると良いのだろうか。それには一つしか方法はない。特段の対応は放棄することである。すでに、上場企業の大部分では、役員経験者に対する退職慰労金の制度は廃止されている。このことからも、配慮の必要性はなくなっていると考えて良いだろう。

冒頭に取り上げた学生は将来を嘱望されている中堅社員であり、現在、子会社の社長となっている。子会社のマネジメントをどのように考えているか、あらためて聞いてみようと思う。今度はどんな答えが返ってくるだろうか。

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加登 豊(かと・ゆたか)
同志社大学大学院ビジネス研究科教授
神戸大学名誉教授、博士(経営学)。1953年8月兵庫県生まれ、78年神戸大学大学院経営学研究科博士課程前期課程修了(経営学修士)、99年神戸大学大学院経営学研究科教授、2008年同大学院経営学研究科研究科長(経営学部長)を経て12年から現職。専門は管理会計、コストマネジメント、管理システム。ノースカロライナ大学、コロラド大学、オックスフォード大学など海外の多くの大学にて客員研究員として研究に従事。

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(同志社大学大学院ビジネス研究科教授 加登 豊 写真=iStock.com)