復活したマクドナルドが今後迫られる選択とは?(写真はイメージ)


 日本マクドナルドの2017年12月期決算は、純利益が前期比4.5倍と過去最高益となった。特殊要因はあるものの、営業利益も順調に回復しており、マクドナルドはほぼ完全復活を果たしたといってよい。

 同社は、決算発表と同じタイミングで、2020年までに全店売上高を5000億円に近づけるという中期経営方針を打ち出したが、原田泳幸前CEO(最高経営責任者)の時代、5000億円突破を実現したものの、その後、急速に勢いを失ったという経緯がある。カサノバ体制は、果たしてこのカベを打ち破れるだろうか。

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カサノバ体制で復活したのは間違いない

 日本マクドナルドが2月13日に発表した2017年12月期決算は、売上高が前年比11.9%増の2536億円、営業利益は前年比2.7倍の189億円、当期純利益は前年比4.5倍の240億円だった。過去最高となった当期利益には特殊要因があるものの、営業利益も5年ぶりの水準であり、業績は順調に回復している。

 同社は2014年に期限切れ鶏肉や異物混入問題を起こし、業績がガタ落ちになった。同年12月期の決算は218億円の最終赤字に転落。翌2015年12月期には赤字幅が349億円に達した。だが、この頃を境に業績が徐々に上向き始め、2016年12月期には黒字転換を果たし、今期は大幅な増益を実現した。

 ちなみにマクドナルドはフランチャイズ制度を採用しており、日本マクドナルド本体の売上高と各店舗の売上高は一致しない。マクドナルドの業績が本当に好調なのかは、各店舗の業績を見る必要がある。

 マクドナルド各店の総売上高は、2014年度には4463億円だったが、鶏肉問題や異物混入問題の影響から顧客離れを起こし、2015年度には3765億円まで落ち込んだ。

 しかし、2016年度は4384億円と2014年度の水準まで戻っており、2017年度は4900億円と5000億円に手が届く水準まで回復した。店舗の売上高は、最も素直に業績を反映する数字であることや、フランチャイズ店からのロイヤリティ収入も増加していることなどを考え合わせると、カサノバ体制におけるマクドナルド復活はホンモノといってよいだろう。

業績回復の最大要因は店舗網のスリム化

 ではカサノバ氏はどのような手法でマックを復活に導いたのだろうか。1つは効果的な販促活動である。マクドナルドの愛称である「マック」と「マクド」を競うキャンペーンを実施したり、ポケモンGOとのタイアップを実現するなど、各種の販促活動が売上高の拡大に貢献した。

 もちろんこうした販促活動が成果を上げたのは事実だが、この業態において販促活動に工夫を重ねるのは日常的なことであり、業績悪化前も販促活動を軽視していたわけではない。

 今回、カサノバ体制で完全復活を実現した最大の理由は、肥大化した店舗網を収益体質に転換したことだろう。これは経営の王道ともいうべき手法だが、これを着実に実施したことが成果に結びついた。

 サラ・カサノバ氏がCEOに就任した2014年時点において、直営店舗は1009店舗、フランチャイズ店舗は2084店舗だったが、カサノバ氏は不採算店を中心に店舗の統廃合を進め、2017年には直営店舗は926店舗、フランチャイズ店舗は1972店舗まで店舗網を縮小した。

 直営店舗とフランチャイズ店舗の比率はほとんど変わっていないので、どちらかに偏るのではなく、まんべんなく店舗網のスリム化を実施したことが分かる。

 こうした合理化によって、1店舗あたりの平均売上高は、直営店舗で約2割、フランチャイズ店舗では15%増加し、効率的な運営が可能となった。

実は店舗網の改革は原田時代から続いている

 もっとも、こうした店舗の統廃合はカサノバ氏になって初めて実施されたわけではなく、前CEOであった原田氏の時代から継続しているものだ。

 同社の全店売上高がピークに達したのは2010年度だが、その前年には直営店舗が1705店舗、フランチャイズ店舗が2010店舗とかなりの大所帯となっていた。店舗が増え過ぎたことで、1店舗あたりの売上高は約1億4300万円と伸び悩んでいた。

 原田氏は収益性の悪い直営店舗を閉鎖し、フランチャイズ店の比率を上げるという店舗改革を実施。フランチャイズ店についても、複数店舗を運営できる体力のあるパートナーへのシフトを進めていた。だが、売上げ拡大を優先するあまり、無理な価格戦略を実施したことでオペレーションが混乱した。

 カサノバ氏の場合、鶏肉問題をはじめとする一種の非常事態が発生したことで、逆に多少の時間的猶予を得ることができた。店舗の統廃合を進めつつ、同時に店舗のリニューアルを行うことが可能となり、これが功を奏したと考えられる。

 一般的に、店舗をリニューアルすると客数は確実に増える。不採算店舗の閉鎖とリニューアルを同時に実施できたことが、店舗あたりの売上高を急回復させ、全体の業績拡大につながった。現時点において8割程度の店舗においてリニューアルを完了しており、同社は完全に攻めのモードに入る体制が出来上がったとみてよいだろう。

 鶏肉問題が発生した時は、もう二度とマクドナルドには客足は戻らないとの意見もあったが、消費者が抱く企業イメージは移り変わりが速い。客単価も順調に上がっていることなどを考え合わせると、マイナスイメージは完全払拭された可能性が高い。

マクドナルドは拡大戦略を追求するしかない

 同社では2017年12月期の決算発表と合わせて、2020年までの中期経営方針を公表した。それによると、年平均5%以上の全店売上高を実現し、営業利益や経常利益についても年平均10%以上の成長を見込むとしている。つまり同社は、完全復活を受けて、全店売上高5000億円台という次のステージに向けて動き出したことになる。

 業績回復を果たした企業が、次の成長ステージに向けて舵を切るのは当然のことであり、市場もこのシナリオを望んでいる。だが、マクドナルドが今後も業績拡大を継続するためには、大きなカベを乗り越える必要がある。

 前CEOの原田氏がトップに就任したのは2004年のことだが、当時の日本マクドナルドの全店売上高は約4000億円と現状より一回り小さい水準だった。原田氏は就任早々6000億円程度までなら、すぐにでも売上げを伸ばせると発言し、周囲を驚かせている。原田氏は売上高の拡大に邁進したが、5400億円を境に売上高は失速に転じ、現在に至っている。

 実は外食産業にはそれぞれの業界ごとに、ある店舗数を超えると成長が難しくなるという「しきい値」が存在している。ハンバーガーは外食の中でも最大級の市場規模であり、マクドナルドに対抗できる企業は存在していない。過去の売上高推移を見る限りでは、ハンバーガー市場におけるしきい値は5000億円前後である可能性が高い

 しかも原田氏が在籍していた当時と今とでは、日本経済が置かれた状況がまるで異なる。これから先、日本経済は未曾有の人口減少フェーズに突入する。人口が減ると、都市部への人口集約が発生し、地方を中心に多くの商圏が消滅することになる。

 マクドナルドの知名度を考えれば、2020年度に5000億円という目標を実現することはそれほど難しくはないかもしれないが、問題はその後である。6000億円を目指して拡大路線を追求するのか、一定の縮小均衡路線を模索するのか、同社は大きな選択を迫られるだろう。

 もっとも、同社はグローバル企業であり、米国本社の意向を強く受ける。日本以外のグローバル市場は拡大が続いていることを考えると、日本法人にも同レベルの成長を求める可能性が高い。その意味ではマクドナルドには拡大戦略しか選択肢はないのかもしれない。

筆者:加谷 珪一