健全な「参謀」機能を得た企業は、 成長軌道に入る道を開く

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20〜30代の若手ビジネスパーソンは、これからどう生きればいいのか?トヨタの実践力とマッキンゼーの戦略プランニング力を身につけた企業改革専門コンサルタントの稲田将人氏は、最新刊『戦略参謀の仕事』(ダイヤモンド社)の中で、「今の会社で参謀役を目指せ」とアドバイスしています。本連載では、同書の中から一部を抜粋して、そのエッセンスをわかりやすくお伝えしていきます。

ナンバー2が企業を伸ばす

「発展した企業を見ると、何かの間違いで入ってきてしまったような優秀な人材が、企業の成長を引っぱってくれているものだ」亡くなられた日本リテイリングセンターの渥美俊一先生がよく言われていました。

 その渥美先生が、外部から採用した幹部人材の代表格として挙げていたのが、先日退任されたセブン&アイ・ホールディングスの鈴木敏文元会長です。鈴木敏文元会長ほど有名でなくても、トップを支える補佐役、参謀役となって企業の発展に貢献した方は数多くいらっしゃいます。

 また、社内の人材でも、営業、商品部などの主要部門を経験し、そして様々な改革を推進した方であれば、社内に対してリーダーシップを発揮して企業の変革を推進し続けて、発展させる力をつけていくことは可能です。

 この代表的な方で現在、活躍されているのが株式会社ニトリ、ニトリHDの白井俊之社長でしょう。

 あまり表舞台には出てこられない方ですが、白井社長はご自身でも「社内で始末書の数がいちばん多かった」と話され、参謀役として常に全社課題に取り組み、様々な挑戦を通して、間違いなく誰よりも数多く失敗を重ねながら腕を磨いてこられた方です。

「ナンバー2が企業を伸ばす」と、よく言われます。

 ある規模を超えた企業、あるいは競合状況が激化している事業では、いわゆるそれまでのやり方で「社長業」を社長1人ですべてこなすのは、現実には不可能な話です。

 本来は、様々な局面で自分と同じ視点を持った者と相談をしたいものですし、自分と同じ目線で事業をとらえて問題発見と問題解決を行ってくれる人材は、のどから手が出るほど欲しいものです。

改革を先導するリーダーシップがとれる人材は、希少であり宝

 社内にない知恵やノウハウについては、社外に頼らざるを得ないことになりますが、一方、幹部となり、参謀役となる人材は、社内からも育ってきてほしいものです。

 どこの会社でも、ただ気合で売上をつくるだけではなく、また奇策に走ることもなく、事業運営のやり方を進化させることで、まっとうな手段でより売れる状態をつくる、より顧客数が増えるようにするなどの改革を先導するリーダーシップがとれる人材は希少であり宝です。

 若くてもそういう「芽」のある人材には、さらに次の機会を与え、経営目線で考えて判断し、実際に自ら動き、結果から学ぶ機会を得る「参謀」としての職務を与え、成長の機会をつくるべきでしょう。

 刹那的に単年度の数字を上げる「あざとい」手法をとることなく、市場への価値をさらに高める変革を推進する人材を、社内はリーダーとして認めるようになります。

 トップの側近としての活躍ができるようになれば、トップにより近い立場で、「トップとしては、日々何を考えることになるのか」「自分がトップだったらどう判断するのだろうか」「なぜ、トップは自分とは違う判断をするのだろうか」

 このようなことを考えながら参謀役としての腕を磨き、そして経営者としての視点や考え方を培っていきます。

 日本の組織では、これが経営者にとっても最もありがたい参謀機能であり、かつ、ベストの経営者人材の育成の方法であると言えます。

適切な参謀体制が育たない時は、
「思惑」組の存在と動きを疑ってみる

 ただし、その参謀機能が健全であればあるほど、すでに巣くってしまっている「思惑」組にとっては、参謀機能は最優先に排除すべき対象になります。

 もしトップが、社内に適切な参謀体制が育たないと感じていたら、最初にその「思惑」組の存在と動きを疑ってみるべきです。もっとも彼らは、トップへの正しい情報を遮断する手腕については、驚嘆すべきレベルにまで長けているものですが。

 トップよりも、業務の現場に近い生々しい声が入り、情報を持ったうえで、トップと共に全社視点でフェアに課題を考え、課題に対応ができる役割、人材や体制を「参謀」としてトップ周りに配置できるかどうかが重要です。