パナソニックは3月1日、米シリコンバレーのベンチャー投資会社スクラムベンチャーズとのジョイントベンチャー「BeeEdge(ビーエッジ)」の設立を発表。写真左から、スクラムベンチャーズ創設者兼ゼネラルパートナーの宮田拓弥氏、BeeEdge社長の春田真氏、パナソニックアプライアンス社・社長の本間哲朗氏、スクラムベンチャーズの外村仁氏、パナソニックアプライアンス社の深田昌則氏(写真:パナソニック)

パナソニックアプライアンス社・社長の本間哲朗氏は、米シリコンバレーのベンチャー投資会社スクラムベンチャーズと新規事業創出を目的としたジョイントベンチャー「BeeEdge(ビーエッジ)」の設立を3月1日、発表した。

出資比率はスクラムベンチャーズが51%、パナソニックが49%で、代表取締役にはDeNA前会長でスクラムベンチャーズでパートナーを務める春田真氏が就任。パナソニックからは、2015年来、アプライアンス社で新規事業開発に取り組んできた深田昌則氏が取締役として加わる。

パナソニック創立100周年の節目に発表した「家電ビジョン」の中で明らかにされたもので、大企業で取り組むことが難しい新規事業案件において、企画立案から製品化までのプロセスを大幅に短縮することが目的だ。

大企業による社内ベンチャー育成の枠組みは、これまで何度も多くの企業によって試されてきたが、米シリコンバレーのスタートアップコミュニティに見られるような化学反応は見られず、製品化まで至らないことが多い。

パナソニックの「外」に新規事業を作る

BeeEdgeが、それら従来の取り組みと大きく異なるのは、シリコンバレーのコミュニティに深く根ざし、いくつものスタートアップを成功させてきたスクラムベンチャーズのノウハウを活用しつつ、パナソニックの技術や人材、知財を生かせる点にある。

具体的にはパナソニック社内から公募する新規事業アイデアの中から投資対象を選び、BeeEdgeのもとで新会社としてハードウエアスタートアップを育てる。スタートアップ資金はスクラムベンチャーズ、パナソニック、および一般的なシリコンバレーのスタートアップと同様の資金調達によって確保する。

つまり、パナソニック社内に新規事業を生み出すのではなく、パナソニックの外に新規事業を作る仕組みだ。

スクラムベンチャーズは、創設者でぜネラルパートナーの宮田拓弥氏が2013年、シリコンバレーに設立したベンチャー投資会社。日本のベンチャー投資会社の多くが金融系なのに対し、宮田氏は日米でソフトウエア、サービス、ハードウエアのスタートアップを複数立ち上げ、成功させてきた実績がある。

スクラムベンチャーズ設立後は、シリコンバレーのスタートアップコミュニティに根をおろし、米スタートアップにアーリーステージから投資している例が多い。BeeEdge社長となる春田氏も、出身こそ金融機関ではあるが、2000年にDeNAに入社後、球団を保有する大企業になるまで育て上げてきた実務派だ。

パナソニックは2015年にアプライアンス社トップに本間氏が就任以来、社長直下のプロジェクトとして社内ベンチャー育成、イノベーション創出のプロジェクトに力を入れてきた。BeeEdge取締役にも名を連ねる深田氏が創設した社内イノベーションプロジェクト「Game Changer Catapult(GCC)」もそのひとつだ。

それまでの社内ベンチャープロジェクトは単なるアイデアコンテストとなってしまい、製品実装にまで至っていなかった。そこでGCCでは、本間社長がホストとなって審査を通過したプロジェクトに予算を提供。米オースティンで開催されているSXSW(サウスバイサウスウエスト)に製品展示を行うところまでを保証した。

しかし、SXSWへの展示にはこぎ着けるものの製品化に至る事例は作れていない。縦割り構造の事業部では、事業化に必要な予算、社内リソースを確保しようという引き取り手がないためだ。また“パナソニック”ロゴを付けた製品に、一定以上の事業規模が求められるといった大企業ならではの制約も大きい。

パナソニック製品として発売するわけではない

BeeEdgeが投資する案件は製品化は行うが、パナソニック製品として発売するわけではない。完全に新しいハードウエアスタートアップが作る製品として市場に出すことを目指す。


BeeEdge社長に就任する春田真氏(筆者撮影)

BeeEdgeの春田社長によると、BeeEdgeが投資する案件ではファウンダーとなる発案者に“休職”してもらい、新規事業会社に移籍。プロジェクトに参加するエンジニアなどはパナソニックからの派遣扱いとするなど「パナソニックの人ではなく新規事業会社のオーナーとして移籍してもらうことが基本」と話す。

完全にパナソニックから籍が抜けるわけではないが、限りなく独立に近いものになるよう人事面でのルールづくりをパナソニックと行っているという。


パナソニックアプライアンス社・社長の本間哲朗氏(筆者撮影)

大企業のイノベーションプロジェクトとしては、過去に例のない手法だが、パナソニックとスクラムベンチャーズの間で調整を進めてきたのは、元Evernote日本法人会長で、自身もシリコンバレーでの起業を経験したことがある外村仁氏だ。

スクラムベンチャーズのアドバイザーを務めてきた外村氏は「ここ数年シリコンバレーで、開発リソース、生産ノウハウもないスタートアップが、斬新なハードやサービスをタイムリーに出し、成長しているのを目の当たりし、なぜ日本からそうしたベンチャーが生まれないのか悔しい思いをしていた。日本の大企業には優れたアイデアや技術がたくさんある。起業から製品化まで、新たな事業の立ち上げ経験が豊富なわれわれがサポートすることで問題解決を図りたかった」と話す。

ソニーのSAPとの違いは?

大手電機メーカーの社内ベンチャー育成システムとしてはソニーのSeed Acceleration Program(SAP)が、きちんと最終製品にまで落とし込めている例として知られているが、“SONY”ロゴを付けて発売するソニー製品の事業化プロジェクトであるのに対して、BeeEdgeはパナソニック内部にあるアイデアや人材を活用し、従来の商品ラインにはない商品をパナソニックの外に生み出していく仕組みだ。SAPと比較すると、より小さな規模から始められるだろう。

春田氏、宮田氏は「これまでの制約がなくなり、パナソニックの技術リソース、支援を得ながらスタートアップを始められる。可能なかぎり早く最初の事例を生み出していくことを目指しているので、これまで何度提案しても通らなかった提案も出してほしい」と呼びかける。

アプライアンス社・社長の本間氏は「4月には最初のプロジェクトに出資、来年には製品化事例を作れる」と、すでに事業化プロジェクトが進んでいることを示唆。これまでにないスピードでの事業立ち上げが見込まれる。