東芝新会長に車谷氏 綱川社長は続投(つのだよしお/アフロ)

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 経営再建中の東芝が、社外から新しいCEO(最高経営責任者)を招聘し、経営再建を目指すことになった。4月1日付で元三井住友銀行副頭取の車谷暢昭氏が、代表執行役会長兼CEOに就任することが発表された。今回のトップ人事のポイントは、東芝が“社外の目”を内部に取り込み、ガバナンスなどの強化を進めることにある。その上で、車谷氏の経験や人脈を生かして、今後の事業の再生を進めることが重視されている。主力行である三井住友銀行との関係を強化することなども目指されているはずだ。

 銀行の出身者が製造業で活躍できるか否かについては、賛否両論、さまざまな見方がある。モノづくりの発想と、金融の発想は違うからだ。金融ビジネスで重要なことは、低いコストで資金を調達し、それをどれだけ期待収益率が高い分野に投じるかという発想だ。

 製造業でも成長期待の高い分野に資金を振り向けることは重要だが、それは基礎的な技術力があったうえでの話である。どのような技術、あるいはコンセプトが将来的に成長をけん引する事業になるかを見極めることは容易ではない。上場廃止を回避するために、稼ぎ頭の半導体事業の売却を決定した東芝が、将来の成長の源泉を見いだし、育むことができるかは依然不透明だ。

●銀行出身者をトップに迎えた東芝の真意

 今回、東芝が新しいCEOに三井住友銀行出身である車谷氏を迎えた最大の理由は、外部の視点から同社の経営体制を見直し、ガバナンスを再構築することにある。見方を変えれば、東芝内部からの人選では今後の経営改革を進めることが難しいと判断されたわけだ。

 不適切会計問題、米ウエスチングハウスの買収問題に共通するのは、当時の経営陣の独断で、会計操作やリスクの高い買収案件が決定されたということだ。組織的に問題やリスクを検証し、一部の意見が押し通されることを阻止する仕組みが東芝には備わっていなかった。

 東芝のコーポレート・ガバナンス(企業統治)が機能しなかったといわれるゆえんがここにある。コーポレート・ガバナンスの機能は、企業がゴーイングコンサーン(永続的事業体として持続的に利益を創出し、社会の構成員として存続し続けること)であるために、過度なリスクテイクや、経営者の偏った発想を是正することにある。また、経営戦略が理に適ったものか、その執行に疑義はないか、経営の執行とその結果を客観的にモニタリングし、必要な場合には是正を求めることもガバナンスの機能だ。

 車谷氏は三井住友銀行の副頭取を務め、直近では英国のプライベート・エクイティ(PE)・ファンドであるCVCキャピタル・パートナーズの日本法人会長を務めた経歴を持つ。内外の金融実務に精通した人材を登用することで、東芝内部にはない視点を社内に持ち込み、経営のアカウンタビリティ(説明責任)を果たしていくことが重視された人選だ。その上で、車谷氏が東芝の経営に新しい発想を持ち込むことができるかが問われる。

●深刻な東芝の人材不足

 ガバナンスの再構築を社外の人間にゆだねることは、東芝のような企業の再建には重要なことだ。同時に、社内に経営の再建を主導できるだけの資質を持つ人材がいないことも、今回の人事発表によって明らかになったといえる。状況はかなり深刻と考えられる。

 車谷氏は金融のプロではあるが、企業の経営に関する手腕は未知数だ。新CEOの下で東芝の経営がどうなるかは、やってみなければわからない。現時点で想定される影響を示すと、車谷氏を筆頭に東芝が主力行である三井住友銀行との関係を強化するなどし、財務内容を改善することが期待される。

 問題は、世界的なハイテク技術の開発競争が進むなかで、将来の主力事業をどう育てていくかだ。現在の経営陣はインフラビジネスを収益の柱にしていく考えを持っているが、東芝社内のリストラが進むなかで新興国の原子力需要などをどう取り込めるかは、かなり見通しづらい。それよりも、人工知能やビッグデータの解析などで、他社にはないテクノロジーを開発し、需要を生み出すことも重視されるべきだ。

 そのための改革を進めることは、口で言うほど容易なことではない。金融のプロとして、投資の観点からそうした技術の発展・普及の可能性を論じることと、経営者としてどのような技術を研究・開発すべきかを考えることはかなり異なる。

 このように考えると、車谷氏の役割は、経営体制を立て直し、既存の事業ポートフォリオを中心に東芝のキャッシュフローを安定させることにある。それは、次の経営者までの“つなぎ”ではなく、今後の経営を左右する重責だ。新CEOの下で、東芝がインフラ関連市場での競争力を上げ、成長に向けた買収などを行う体力をつけられるかが焦点だ。

●今後の展開予想

 当面、東芝はリストラによってコストカットを進めつつ、成長分野を開拓するという難題に取り組まなければならない。今日の競争環境は、日進月歩ならぬ秒進分歩のスピードで変化している。先進国の大企業が競争を優位に進めることができるという保証はどこにもない。短期間でITベンチャー企業が成長し、世界の主要企業と肩を並べる、あるいはそうした企業をのみこむ展開も十分に考えられる。金融実務の経験を応用することで、そうした変化を見極める“目利き”の役割を担うことは、ある程度は可能だろう。

 しかし、それだけで経営再建を進めるのは難しいだろう。東芝はベンチャー企業のような発想をもとにして今後の経営を進めていくべきだ。目利きよりも、新しいことに取り組み、付加価値の創出を追求するアニマルスピリットを社内に持ち込むことが重要である。今後もコストの削減が予想されるなかで、いかにして組織全体の士気を高め、新しいことに取り組むムードを高めることができるかが将来を左右するだろう。既存の事業からもたらされる収益を原資に、ゼロから組織をつくり上げるほどの考えが、東芝の再生には不可欠だろう。そうした取り組みを進める人材を外部から登用し、その資質に応じた人事評価体制などを整備することも欠かせない。

 そうした取り組みを進めることができないと、東芝が長期的に経営を成り立たせていくことは難しくなる可能性がある。状況によっては、追加的な事業の売却などが進められ、東芝という企業の存在そのものが追加的に小さくなる展開も考えられる。

 当面、東芝はコーポレート・ガバナンス体制の再構築を進めるだろう。そのなかで、売却が決定した半導体に代わる新しい成長分野が登場し、リストラを進める必要性が低下するか否かは、同社の存続を考える上でのポイントになる。そのためのコミットメントが今後の経営陣には求められる。
(文=真壁昭夫/法政大学大学院教授)