小山昇『絶対会社を潰さない社長の口ぐせ』(KADOKAWA)

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目標を決める時に、どうすればいいか。中小企業の経営コンサルティングなどを手がける武蔵野の小山昇社長は、「達成できないくらい高い目標を立てる。社長として利益目標を達成したのは29年間で1回だけ」といいます。その理由とは――。

※本稿は小山昇『絶対会社を潰さない社長の口ぐせ』(KADOKAWA)の第2章「右肩上がりの経営を行なうための10の口ぐせ」の一部を再編集したものです。

■「逆算」から売上目標を決める

物事は、「逆算」したほうがうまくいきます。

大学に入るには、試験日から逆算しますよね? そうすれば、いつから、どのように勉強を始めればいいかが決められるからです。

結婚するときもはじめに結婚式の日程が決まれば、席次を決める日や、案内状を出す日が決まります。

これと同じように、経営も逆算が基本です。「過去計算」ではなく、「未来計算」で考えるべきなのです。

最初に結果(来期の利益目標)を決め、結果を得るための実現手段を逆算して決めていきます。すなわち、「経常利益はいくら、そのためには経費はいくらで、売上はいくらか」を逆算していくのが経営計画です。

経営計画の数字を作成する際、多くの社長が「売上」を先に決めます。最初に来期の売上を決め、最後に経常利益の数字を出すということをしているのです。

ですが、今期の総売上の対前年比5%増、10%増と売上を設定し、それにもとづいて仕入はいくらで、粗利益はいくらで、給与は、経費は、と計算していくと、利益がなかなか出せません。

私は違います。「経常利益」を一番先に決定します。

最初に「経常利益」を決め、その後「損益計算書(P/L)」を順番にさかのぼっていけば、最後におのずと「必要な売上」が決まるからです。

■経常利益の数字に、根拠はいらない

では、どのようにして「経常利益」の数字を決めたらいいのでしょうか。実はその「数字」は、適当に決めればいいのです。

数字は早く決めるのが正しいのであって、根拠や妥当性は二の次です。武蔵野の「実践経営塾」に参加する社長の中には「経常利益をいくらに設定していいかわからない。具体的な額が浮かばない」と質問してくる方がいます。そんなとき私は、「だったら、ゼロにしましょう」と答えます。

すると社長は「ゼロでは困ります。せめて2000万円は……」と慌てて数字を決めます。つまりほとんどの経営者は、細かな数字を把握していないだけで、大まかな数字は持っているはずなのです。

赤字の会社であれば、経常利益はゼロでもいい。ゼロは損益分岐点。赤字が2000万円の会社であれば、「ゼロ=2000万円の純利益」と同じことです。根拠も、正当性もなくていい。

今期の経常利益の10%増でも、50%増でも、倍増でも、「これだけの経常利益を出す」と決めればいい。社長が「いくらほしい」と決めれば、それが目標額になる。そして、そこから逆算して経営計画を考えます。

スタートする前から、数字の正しさを求める必要はありません。

とりあえず数字を決めてしまい、不都合は生じてから修正すればいいだけなのです。

■「額」ではなく「率」を重要視するダメ社長

物事を「率」でとらえる社長がいます。業績が何%伸びた、成長率は何%だ、借入金利は何%だ……。ですが、会社経営を「率」で考えるのは、間違いです。売上も、仕入も、経費も、会社はすべて「額」で経営しているので、利益目標は、率ではなく「額(粗利益額)」で考えるのが正しいのです。

2軍から上がったばかりのプロ野球選手が、最終戦で代打を任され、たまたまヒットを放ったなら1打数1安打で、打率10割です。

一方で、イチロー選手は、打率3割5分でヒットを年間200本放った。打率10割の代打選手は、イチロー選手よりもすごいのでしょうか?

そんなことはありません。打率は低くても、安打数を稼いだイチロー選手のほうがすごいに決まっています。経営も同じで、率では自社の本当の姿は見えてきません。粗利益率が高いから会社に利益が出るのではありません。固定費を上回る「粗利益額」があるから利益が出るのです。

■目標100%達成には意味がない

経営における正しさとは、「利益目標を100%達成すること」ではありません。利益目標を「低く」すれば、達成率は100%になり、反対に「高く」すれば、それだけ達成率は低くなる。当たり前です。私は29年間社長を務めていますが、利益目標を達成したのは、たったの1度だけです。社員が頑張った結果で、とてもうれしいことです。

けれど私は、手放しで喜ぶことができませんでした。目標を達成できたのは、意図的ではなかったにせよ、結果的に「立てた計画が甘かった」からであり、社員の実力を私が見誤っていたからです。

利益目標を「102」に設定して、達成率100%なら、実績(額)は「102」。利益目標を「200」に設定して、達成率60%なら、実績(額)は「120」。率だけで考えると、前者のほうが優秀に見えます。ですが、実績を上げているのは、後者です。

達成率より、実績重視です。

どれほど達成率が高くても、粗利益が経費を上回らなければ、会社は存続できません。

粗利益率、労働分配率、成長率、達成率など、会社にはさまざまな率がありますが、率はあくまでも額を確保するために活用すべきです。

■社長は「1円単位」で物事を考えない

多くの会社は、経理に正確さを求めます。ですが私は、経理に「早さ」を求めます。それは経営判断に必要なのは、「早く数字を知ること」にほかならないからです。家を出るとき、財布の中に、「お札が何枚あるか」がわかればいいのであって、「小銭」まで細かく数える人はいません。

会社も同じです。98%の精度でかまわないので、「翌月1日、前月の数字を知る」ことが肝心なのです。

経理は、1円単位で物事を考えます。社員は、1000円単位で物事を考えます。けれど社長は、「100万円単位」で物事を考えるべき。私が知りたいのは、「黒字か、赤字か(赤字ならばすぐに対策を打つ)」「黒字ならば、前年同月と比べて多いか、少ないか(前年より利益が出ていれば問題ない)」この2点だけです。

■社長に必要なのは「上2桁」の数字

武蔵野の月次決算は、「締め日の翌日」には出るしくみです。「締め日の翌日」にした理由は、スピード経営のためです。

わが社は、パート・アルバイトを入れると800人に及ぶ大所帯です。しかし、経理部門はわずか3人で担当しています(社員2人とパート1人)。それでも月次決算は、締め切った翌日の夕方6時には、P/LとB/S(賃借対照表)が出ます。

締め日の翌日に数字を出すことができるのは、社員に完璧を求めていないからです。多くの社長、多くの経理担当者は、「月次決算では、1円単位の間違いも許されない」という先入観を持っていますが、これは誤りです。

売上は1〜31日、仕入は21日〜20日、給料は16〜15日の締め切りでそれぞれがズレています。毎月同じタイミングで締め切るから問題はありません。

我が社での月次決算の数字の精度は98%です。「精度は高い」と言えるでしょうが、売上規模からすれば、集計時毎月数百万円もの誤差が出ています。

ですが、社長にとって必要なのは、「上2桁」の数字であり、1円単位の数字ではありません。社長が知らなければならない数字は、アバウトでいい。100万円単位の誤差は、経営判断に影響しません。

月次決算に3週間かかる会社で、前月の振り返りをして次の手を打つと、1ヵ月ロスすることになります。中小企業の1カ月の判断遅れは、致命傷になりかねません。大切なことは、経理が早く数字を出すことです。その数字が正確か、正確ではないかは関係ありません。

この数字は「早く出る」ことこそが正しいのです。

数字が正確でなくてもいいから、できるだけ早く「黒字か、赤字か」をはっきりさせる。残り2%の誤差は、後日修正すればいいのですから。

会社経営は数字の扱い方ですべては決まります。

積み上げ式で経営を考えている、「額」ではなく「率」を重要視している、社長が「1円単位」で物事を考えている。

これらが右肩下がりの会社に共通して見られる“ダメな経営”の傾向なのです。

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小山 昇(こやま・のぼる)
武蔵野社長 1948年山梨県生まれ。東京経済大学を卒業し、日本サービスマーチャンダイザー(現在の武蔵野)に入社。一時期、独立して自身の会社を経営していたが、1987年に武蔵野に復帰。1989年より社長に就任し、現在に至る。主な著書に「社長の決定シリーズ」の『経営計画は1冊の手帳にまとめなさい』『右肩下がりの時代にわが社だけ「右肩上がり」を達成する方法』(すべてKADOKAWA)などがある。

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(武蔵野社長 小山 昇 写真=iStock.com)