三代目鳥メロ店舗(「wikipedia」より)

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 ワタミが復活している。

 2月13日に発表されたワタミの2017年4〜12月期連結決算は、本業の儲けを示す営業利益が5億2500万円(前年同期は1億900万円の赤字)、最終的な儲けを示す純利益が3億1700万円(同6億7600万円の赤字)だった。4〜9月期の段階では営業損益と純損益はともに赤字だったが、経営改革が実を結び、黒字に転じたかたちだ。

 ワタミは業績が悪化していた。賃金未払いを内部告発した従業員を報復解雇したり、従業員で過労自殺者を出すなど問題が続出。“ブラック企業”のレッテルを貼られ、イメージの悪化から客離れが起きた。

 14年3月期には1631億円あった売上高は、17年3月期には1003億円にまで激減。わずか3年で4割も減った。14年3月期は49億円の最終赤字を計上し、15年3月期には128億円にまで最終赤字が拡大した。16年3月期は黒字となったものの、17年3月期には再び18億円の最終赤字となっている。

 そうしたなか、17年4〜12月期の営業損益と純損益がともに黒字となったのは評価してもいいのではないか。何しろ、両損益がともに黒字になったのは16四半期ぶりのことだからだ。

 また、売上高が下げ止まりしていることも評価できる。17年4〜12月期の売上高は前年同期比で2.0%減ったが、16年4〜12月期は同27.6%減の大幅減収だったことを考えると、下げ幅が大きく縮まったと好意的に捉えるべきだろう。

 ワタミは近年、“ブラック企業が展開する居酒屋”という悪いイメージが付いていた「和民」や「わたみん家」などを、焼き鳥が主力の「三代目鳥メロ」やから揚げが主力の「ミライザカ」などに転換し、“脱和民”を図ってきた。折からの鶏肉ブームも追い風となり、三代目鳥メロとミライザカは人気を博すようになった。17年4〜9月期では、転換した店の売上高は前年比で平均30%超増えたという。

 国内外食事業は好調だ。17年4〜12月期の売上高は前年比2.8%増の363億円、営業利益は2億7800万円(前年同期は4億7100万円の赤字)だった。同期の既存店売上高は同5.8%増となっている。三代目鳥メロとミライザカの好調ぶりが反映された結果といえるだろう。

●セントラルキッチンで効率化が加速

 ワタミが復活しつつあるのは、三代目鳥メロとミライザカへの業態転換を推し進めたことが一番の要因であることは間違いないが、もうひとつ目立たない要因が実は存在する。食品加工工場「ワタミ手づくり厨房」の効率化を実現したことだ。

 ワタミ手づくり厨房は現在、全国に12施設あり、グループの外食店舗で使用する食材や宅食事業の弁当の供給元となっている。外部の供給業者や自社農場の「ワタミファーム」から食材を仕入れ、それを加工・製造し、外食店舗や宅食事業の営業所に納品している。

 ワタミ手づくり厨房では大規模な設備は導入せず、主に人の手で加工・製造を行っているという。手作業を主体にして下処理や調理、盛り付けといった工程を行っているのだ。1992年に居酒屋「和民」を出店した当初より受け継いできた“手づくり感”を損なわずに調理する考え方を取り入れているという。

 2002年3月に埼玉県越谷市に設置し、関東圏の店舗へ商品の提供を開始した。10年代初頭に特に集中して稼働を開始している。10年11月に兵庫県丹波市、11年9月に埼玉県比企郡、12年5月に愛知県津島市、13年1月に山口県岩国市、13年6月に埼玉県白岡市でそれぞれ稼働を開始した。

 16年12月には埼玉県白岡市のワタミ手づくり厨房内に、コメ卸最大手「神明」のグループ企業で炊飯加工「神明デリカ」の工場を開設。またワタミの宅食事業用に神明デリカから米飯供給を受け始めている。

 さらに、ワタミ手づくり厨房を活用してスーパーマーケットなどへ総菜や有機野菜を使用した加工品の販売も新たに始めている。早期に収益モデルを確立し、売上高100億円を目指すという。

 ワタミ手づくり厨房は「セントラルキッチン」に該当する。セントラルキッチンとは、規模のメリットを生かして大量の料理を一手に引き受けて製造する施設のことだ。

 セントラルキッチンがない企業の場合、各店舗で本格的な仕込みや調理を行わなければならないため、そのための厨房設備を設置するスペースが必要となるので、家賃負担も大きくなる。一方、セントラルキッチンを設けることができれば、各店舗に本格的な厨房設備を設ける必要がなくなり、その分の家賃負担を抑えることができる。

 また、セントラルキッチンで一括して加工・製造を行うので厨房設備の稼働率が高まるため設備効率が良くなる。厨房設備の稼働率が高まれば作業の連続性も高まるため無駄な作業が減る。そのため人員効率も高まるのだ。

 つまり、セントラルキッチンを設けたほうが全社レベルで考えた場合の家賃コストや設備コスト、人件費を抑えることができる。また、セントラルキッチンの能力が高ければ、製造する製品の品質を一定の範囲に保つことができるため、店舗による味のばらつきを最小化できるメリットもある。

 一方で、デメリットもある。各店舗で加工・製造を行う場合と比べると、製品の鮮度の面で劣ってしまう。また、消費者が抱く美味しさのイメージも劣るだろう。そういった面を重視して、たとえば鳥貴族はセントラルキッチンを持たずに、各店舗で串打ちや仕込みを行っている。

 ワタミはセントラルキッチンであるワタミ手づくり厨房を最大限活用して原価低減に取り組んだことが業績に大きく貢献したと分析している。稼働率が高まったり、経験が蓄積されていったことで生産性が高まったのだ。また、ワタミ手づくり厨房から弁当を供給するかたちで事業を行っている宅食事業は、これまで減収が続いていたが、17年4〜12月期の売上高は前年比2.7%増の291億円と好調に推移している。ワタミ手づくり厨房が果たしている役割は小さくないだろう。

 こうして完全復活に向けた体制が整いつつあるワタミだが、不安要素もある。国内外食事業と宅食事業の売上高は回復の兆しが見えるものの、海外外食事業は減収が続いているためだ。17年4〜12月期の海外外食事業の売上高は前年比36.9%減の56億円となっている。不採算店の撤退や商品政策の見直し、新業態の開発を行っているものの、成果が見えない状況だ。

 国内外食事業も予断を許さない。世間の目はまだまだ厳しいものがある。完全復活を遂げるにはもう少し時間が必要だろう。
(文=佐藤昌司/店舗経営コンサルタント)

●佐藤昌司 店舗経営コンサルタント。立教大学社会学部卒。12年間大手アパレル会社に従事。現在は株式会社クリエイションコンサルティング代表取締役社長。企業研修講師。セミナー講師。店舗型ビジネスの専門家。集客・売上拡大・人材育成のコンサルティング業務を提供。