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デジタル分野の競争では、既存の大企業よりも、「スタートアップ」と呼ばれるベンチャー企業が先行している。なぜか。それはベンチャーが「顧客起点」でシステムを作っているからだ。この動きはデジタル分野以外にも広がりつつある。既存の大企業は「デジタル化」の時代に生き残れるのか。BCGのパートナー・高部陽平氏が考察する――。

■GEがデジタル会社に生まれ変われたワケ

「IoT」など最新のデジタルテクノロジーが、経営に大きな衝撃を与えるようになっている。それはどんな衝撃なのか。いくつかの具体例を通じて考えてみたい。

米国製造業の代表選手であるGE(ゼネラル・エレクトリック)は、17年10月〜12月期は赤字に陥ったものの、世界トップ3の一角を占める航空機エンジン製造部門は堅調を維持。同社は2012年に「インダストリアル・インターネット」という概念を提唱し、エンジンの利用状況をトラッキング(追跡・記録)し、先回りして点検・修理をサポートするシステムを構築した。グループ内の金融部門とそのデータを共有すれば、適切なタイミングで顧客に使用状況やニーズに伴うファイナンスの提案もできる。つまりGEは、IoTによって、航空機エンジンメーカーから、デジタルサービスカンパニーへと変身を遂げたと言える(GEは金融部門を売却した後も、製造業部門に関連する金融事業は継続している)。

このようなサービスを実現するにあたっては、リアルタイムに情報をトラッキングし、そのデータを基に、先を予測する必要がある。加えて、もろもろの変化に合わせて迅速に組織が対応できる体制を構築する必要がある。GEはいわゆる「アジャイル」(すばやい、俊敏な、という意味)な働き方へ全社的に変革したと言われている。

■「今ならいくら貸せますよ」と提案するサービス

次に、最近、海外の銀行が取り組んでいる例を挙げよう。住宅を購入する際、多くの人はローン契約を行う。だが場合によっては、ローンの審査に落ちて、購入できなくなるケースもある。一般的に審査に落ちた理由は開示されないため、「どうして落ちたのか」がわからず、ひどく落胆する人も多い。じつは最新のデジタルテクノロジーを駆使すれば、そんな落胆を軽減することができる。

海外のある銀行では、ホームページから約10個の簡単な質問に答えるだけで、すぐに住宅ローンの融資額の目安が表示される。その項目も、家族構成や年収、現在の支出額などの多くの人が比較的簡単に回答できるもので、この国での住宅購入を考えていない筆者でも、試してみようと思えるレベルである。

顧客が住宅を買う前から「今ならいくらお貸しできますよ」と提案するサービスがあれば、ローンの審査に落ちて落胆するケースを減らせる。日本の銀行でも事前に住宅ローンの融資額を提示するサービスは行われているが、必要な書類が多かったり、回答に時間がかかったりする。もしくは、返済額と返済期間の入力により、ローンの総額を計算する機能にとどまる。

■銀行が不動産会社より先に顧客へアプローチする

このようなサービスを実現する海外の銀行では、銀行に存在する膨大な過去のデータの解析結果やAIを活用し、ユーザー視点に立った簡素化・迅速化を実現したと推測される。

銀行によっては、さらに、融資の目安が表示されたウェブページに、物件の希望エリアを入力することで、目安の融資額で購入可能な物件が表示される。このウェブページから、物件の下見も申し込める。

この事例の何が画期的かと言えば、通常なら不動産会社(物件が先)から金融機関(住宅ローンが後)へと顧客の紹介が行われる流れを、金融機関から不動産会社へ紹介する流れを作っている点だ。銀行が不動産会社よりも先回りして顧客にアプローチすることで、従来は受け身だった住宅ローンのサービスを、顧客に対して積極的に提案するビジネスモデルへと変えていくことができる。

こうした変革が可能になった背景には、PCなどのマシンの処理能力が格段に向上したこと、同時に、IoTなどでかつてとは比べものにならないほど大量のデータが入手可能になったこと、そしてAI(人工知能)が格段に進化したことがある。

■1分間に310万回のグーグル検索が行われている

ではこれまでのデジタル技術と今日のそれは何が違うか。具体的な数字で見てみよう。データに関して言えば、「容量」「速度」「多様性」の3点において、かつてとは比べものにならないほど進化している。

まずは容量だ。IDCの調査によると、2013年から2020年までの7年間に全世界で生成されるデータ量は、約10倍に増加する。写真、動画、チャット、Eメール、ツイート、ブログ、電子商取引などデータの多様化も進み、シスコによると接続できるデバイスの数も2020年に263億台と世界人口の約3倍になることが予想されている。

次に速度については、Voucher CloudとSmart Insightsによると2015年の段階で毎分1732テラバイトのデータが生成されているという。この年、インターネット上では1分間に310万回のグーグル検索が行われ、42万2000回のツイートがなされ、フェイスブックへの投稿も330万回に上った。送信されたEメールは約2億500万通だ。これらの数はおそらく、今後も増えていくだろう。

そしてデータを処理するアルゴリズム(問題を解決するための方法や手順)も、多様性を増している。「ディープラーニング(深層学習)」が実用可能なレベルになったことで、AIは脳細胞のように自ら発達させて、能力を強化できるようになった。

従来の「IT」は、IT機器を使い、仕事の効率化を図ることが中心であった。しかしながら、こうした技術の飛躍的進歩により、現在の「デジタル」は従来の「IT」の延長線上にはない。「デジタル」は、ビジネスモデルを変える、つまりは会社の在り方そのものを変えるものになったのである。

■AIを「それほどでもなかった」という人の問題点

デジタル技術の急速な進歩につれて、現在は国や業界の垣根を越え、顧客接点の奪い合いが起きている。この段階で経営者が考えるべきことは、顧客を起点に、どのパートナーと、どんなネットワークを組むか、ということである。

これには2つの側面がある。1つは新たなサービスが実現できるかどうかは、それに応じたネットワークが組めるかどうかにかかっているということ。2つ目はこれと逆に組成可能なネットワークによって、新たなサービスが発想できるということだ。

そのためにも自社やグループ内だけではなく、他社のサービスや技術をよく知り、どこにつながるチャンスがあるのかを見極め、最終的に顧客にもたらす付加価値をイメージできなくてはならない。

AIに関しては「導入してみたけれど、それほどでもなかった」という声も聞かれる。だが、これは運用者側がAIの特性を十分に理解していないことに主な原因がある。特に、大企業ではその傾向が顕著だ。

■Uberは時間帯によっては、タクシーより高くなる

デジタル分野の競争では、既存の大企業よりも、「スタートアップ」と呼ばれるベンチャー企業が先行することが多い。なぜなら、既存の大企業が自分たちの都合でつくったシステムを顧客に開放するだけなのに対して、彼らは「顧客に使ってもらうこと」を前提に社内のシステムを組み立てているからだ。これでは顧客にとっての「使い勝手」や「付加価値」という点で、雲泥の差がついてしまう。

近年、海外で急速に普及したタクシーアプリ「Uber(ウーバー)」のケースを考えてみてほしい。ウーバーはたしかに便利なサービスだが、決して安くはない。時間帯によっては、タクシーより高くなることもある。それでも顧客は、自分たちにとってより価値があると思えば、妥当な対価を支払う。ウーバーをはじめとするベンチャー企業は、それがわかっているから、徹底した顧客目線からサービスを考え、多少のリスクを負ってでも、それを実現しようとする。

これに対して大企業は、顧客との接点は多いのだが、その活用方法についてわかっていない場合が多い。

■仕事を奪われることを恐れず「創り出す」

重要なのは、顧客中心の発想でビジネスモデルを根本から見直すことだ。そのために必要なデータを積極的に収集・分析し、活用する。そうすれば新規のプレイヤーに既存のビジネスモデルを破壊される脅威から身を守ることができるばかりか、今ある業績を大きく伸ばすことができる。

巨大組織がベンチャー企業と同様のサービスを実現しようとすれば、随所で「縦割り」の壁にもぶつかるだろう。組織の構成員は、自分たちの仕事が奪われることに対して不安を抱くものであり、その不安が大きいと、共有すべきデータも部門ごとに抱え込んでしまい、全社的に非効率な状態が続いていく。

やや軽薄に聞こえるかもしれないが、このような不安を取り除いて前に進むには「おもしろいからやってみよう」を掲げることだ。仕事を奪われるのではなく、みなでおもしろい仕事を創りにいく。

新しいビジネスモデルに挑戦することを、社員に「おもしろい」と感じてもらうためには、その企業が持っている理念や価値観に沿うことも重要だ。企業経営に関しては、より本質的な哲学が問われる時代にもなってきている。

実際、どのように変革していくのかはあくまでケース・バイ・ケースだが、「おもしろい」が見えたら、まずは短期間のうちに小さく導入してみるのは1つの手だ。想定していた成果が出たら、それを土台にしてプロジェクトを拡大していく。「アジャイル」と呼ばれる働き方だ。ここで重要なのは、役員クラスの人間がリーダーとして関与していること。部門長レベルだと、どうしても部門内の利益にとらわれてしまい、全体最適へと向かいにくい。

トップが号令をかけ、各部門に下ろして検討させるという方法もあるが、これは意外にもたつきがちだ。組織の縦割りが強いと、細分化された部門の数だけフィードバックが返ってきて、個々の提案が小粒になってしまう。その場合、上がってきた意見を経営企画室などの組織がいったん集約してからトップに上げ、そこから本来の意味での検討を始めることになり、かえって時間がかかってしまう。

■従来の業態に固執することが最もリスクが高い

今の時代、大企業にとって最もリスクが高いのは「うちの会社は○○業だから」と従来の事業・業種・業態に固執することだ。ある事業や業態の効率化に成功した場合、そこにプラスアルファでシナジーのある事業や業態へと出て行く。あるいは、別の顧客接点を基に新規事業を開拓していく。そうした柔軟性が求められている。

先に触れたデジタルの本質を理解しながらデータの分析・活用へとかじを切って進むことができる企業と、そうではない企業との間には、近い将来、大きな差がつくのは明白だ。2018年はその分水嶺になるだろう。

そういう意味で、最近、金融機関のトップが「われわれはテクノロジーカンパニーです」と言い始めていることは注目に値する。顧客との接点を基準に、本業をよりシンプルに眺めていけば、金融機関はたしかに一種のテクノロジーカンパニーだと言える。デジタルの進化がわれわれ人間に要求しているのはまさしく、そのような根本的発想の転換だ。

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高部 陽平(たかべ・ようへい)
ボストン コンサルティング グループ(BCG) パートナー&マネージング・ディレクター
BCGジャパンのデジタル&アナリティクスリーダー。BCG金融グループ、保険グループのコアメンバー。デジタル・IT分野に豊富な経験を有し、保険、金融を含むさまざまな業界の企業に対しテクノロジーを活用した競争優位構築を主軸とするプロジェクトを手掛けている。【デジタルBCG紹介ページはこちら】

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(ボストン コンサルティング グループ(BCG) パートナー&マネージング・ディレクター 高部 陽平 写真=iStock.com)