HRテクノロジーの活用によって、どのような企業像を目指すのか。


 ここ数年、我が国でも「HRテクノロジー(人事テクノロジー)」への関心が高まっている。

 HRテクノロジーとは、AI、IoT、ビッグデータなどを活用して、人事業務の効率化や採用・人材育成・評価・配置・登用などをより科学的に行うための技術である。

 たとえば、AIを活用して書類選考を自動化する、勤怠データや人事考課の履歴などを活用して退職可能性を予測するなどといった技術は、既に国内先進企業でも取り入れられ、成果を上げつつある。HRテクノロジーは、Fintech(金融テクノロジー)やAdtech(広告テクノロジー)に続くテクノロジー活用の領域として期待されているのだ。

 しかし、直近で見ると、実は日本におけるHRテクノロジーへの関心は停滞している。デロイト・トーマツ・コンサルティングが行った調査*1によれば、2016年にHRテクノロジーに関心を持っていた日本企業は81%あったが、2017年の調査では、77%と4%下落している。

 人手不足が慢性化する中、人事部門でもテクノロジーを活用する必要性は理解できるし、関心がないわけではない。しかし、テクノロジーを活用することで、何がどう変わるのかがよく分からない。日本企業の多くは、そういった疑問を拭えないため、HRテクノロジーの導入に踏み切れないのではないだろうか。

 私は、この疑問を人材マネジメント分野の研究者と人事の実務家の双方に、率直にぶつけてみた。質問をぶつけた研究者とは、人材マネジメント領域における世界的なオピニオンリーダーであるシカゴ大学のデイブ・ウルリッチ教授。実務家は、日本で既にHRテクノロジーを活用している先進企業の人事部門で働く、エンジニアリングやデータサイエンスのバックグラウンドを持つ人事パーソンたちだ。

 ウルリッチ教授は、「HRテクノロジーを既存の人事業務の効率化のための手段としてのみ捉えてしまうと、ただのブームで終わる」と警鐘を鳴らした。なぜなら、既存の人事業務の多くはすでにERP(Enterprise Resource Planning:経営資源を管理するための情報システム)によって効率化が進んでいるからだ。

 また、教授は「HRテクノロジーは、採用や人材管理のあり方など、“人事業務を根本から変えるもの”であり、その導入を検討する過程で、企業は人材とどのような関係を構築したいのかを見直す必要がある」と強調した。

 他方の人事パーソンたちは、すでに「人事を変える」ためのツールとして、HRテクノロジーを捉えていた。当然ながら、彼らはデータを駆使して既存の人事業務を効率化することに長けているが、それ以上に、「全ての働く個人を幸せにするためのツールとしてのHRテクノロジー」という考え方を持っていたのである。

「HRテクノロジーの活用を通じて目指すものは何ですか」と問うたところ、彼らが口にしたのは「全ての社員が、毎日元気に出社して、生き生き働いてくれるようにすること」。つまり、個のパフォーマンスの最大化こそがHRテクノロジーの目的だというのだ。

 そして、彼らがHRテクノロジーで実現したいもう1つのテーマが、多様な個のコラボレーションによる「イノベーティブな職場をつくる」ことだった。

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HRテクノロジーによって、多様な「個」を解放する

「今は、会社がまだ気づいていない個人の強みを明らかにすることに注力しているが、今後は、本人が気づいていない特性や強みまで明らかにしたい」

「自己アピールが下手な人でも、活躍できるフィールドを見つけてあげたい」

 これらは、HRテクノロジー活用の先進企業で聞かれた言葉だ。HRテクノロジーは、個の可能性を引き出し、それによってイノベーションを生み出すことを可能にする、と彼らは考えている。多様な「個」の可能性を広げるためにこそ、テクノロジーをフル活用する必要があるのだ。

 では、多様な「個」を生かすためには、人事はどのように変わる必要があるのだろうか。それは、声の大小にかかわらず、各自の強みや仕事上の手柄を均等に評価し、処遇に反映できるシステムへの転換である。

人事の「個別化」を目指すべき

 このようなシステムを実現するためには、一人ひとり異なる働き方に対するニーズと、仕事内容や処遇との個別マッチングを実現していく必要がある。すなわち人事の「個別化」である。この考え方自体は10年近く前から提唱されてきたが、いまだ多くの企業では実現していない。

 人事の「個別化」が実現できていない最大の理由は、人材と仕事との関係を十分に科学しきれていなかったからである。

 たとえば、アサインメントひとつ取ってみても、複雑性は極めて高い。なぜなら、1つのジョブをどのようなタスクに分解してアサインするのか、誰と組ませるとシナジーが最大化するのか、人材育成をどの程度考慮するのかなど、考えるべき変数が多いからだ。

 その結果、いまだに、人事部や現場のマネジャーが勘と経験を駆使して、「えいやっ」でアサインメントの意思決定をするケースが散見されるのである。

「個別化人事」の実現をサポートするHRテクノロジー

 HRテクノロジーは、長年人事部が手をつけられなかった人事の「個別化」に対して、解をもたらそうとしている

 日本企業でまず取り組むべきなのは、仕事へのアサインメントを科学することだ。たとえば、ある先進企業では、仕事内容と本人のモチベーション、そして実際のパフォーマンスを分析することで、最適なアサインメントの実現を目指している。

 もちろん、HRテクノロジーの活用先はアサインメントだけにとどまらない。人事領域でデータとして蓄積・分析可能な情報は、すでに数多くある。評価履歴、給与水準、勤怠実績、適性検査・個人面談の結果などだ。

 これに加え、近年では、ウエアラブル端末を用いてのバイタルデータや行動・コミュニケーションデータの収集・蓄積も可能になっている。

 たとえば、バイタルデータや行動・コミュニケーションデータを分析すれば、本人が適度な緊張感で集中できる仕事環境を構築することが可能になる。また、適性検査・個人面談の結果と評価履歴を組み合わせて分析すれば、各人の仕事へのモチベーションに合わせた評価・処遇を実現したりすることができるようになる。

 こうした人事の個別化は、時として人事の複雑化を伴う。ただし、多様な個がありのままでいられるということは、各人の才能を最大限生かせるということでもある。イノベーションの重要性が叫ばれる今日だからこそ、HRテクノロジーの力を借りて、人事の個別化に挑戦すべきだと思う。

*1:グローバル・ヒューマン・キャピタル・トレンド 2016 および 2017
https://www2.deloitte.com/jp/ja/pages/human-capital/articles/hcm/global-hc-trends-2016.html
https://www2.deloitte.com/jp/ja/pages/human-capital/articles/hcm/global-hc-trends-2017.html

筆者:清瀬 一善