東洋紡 社長 楢原誠慈

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■「火種」を1つずつ消していく

仕事をしていて「わが社にはこんなに赤字の事業があって、大丈夫か」と心配していたら、気持ちが沈み、周囲も引きずられる。でも、「要は、赤字の原因を消していけば、何とかなる」と肯定的に考えれば、本人も周囲も前向きに危機克服に取り組めるだろう。

1999年3月から、経理や財務を担う管理部の課長として、翌年の会計ビッグバンへの対応に追われた。決算の主体が、会社単独から子会社などを含めた連結に変わる。保有株式などを、取得価格ではなく、時価ではじく時価会計にもなる。企業の姿をより正確に示すためで、42歳のときだ。

3年前にジャカルタ勤務から帰国し、課長代理に就いて以降、不採算事業の収益分析を始めた。通常の予算の策定と管理もある。一方で経費節減下、部員の数は十数人から増やせない。誰もが仕事は深夜に及び、土日出勤も続く。

そんななか、6月に社長が交代した。新社長は常々「黒字は善、赤字は悪」と口にしていた。就任挨拶でも、祖業の繊維か新しい非繊維かを問わず、事業継続の可否は損益を基準に判断し、優良事業を増やして赤字事業をやめる「二正面作戦」を掲げた。そして「黒字は善、赤字は悪を理念として、選択を急ぐ」と宣言した。

繊維事業に本格的にメスを入れることは、長い間、社内で「タブー」とされてきた。市場がアジア諸国の安い製品に浸食されても、プラザ合意後の円高の急進で国際競争力を失っても、首脳陣は「いや、大きな含み益がある」と、本格的な構造改革を先送りした。確かに、ジャカルタへの赴任前は、保有株式の含み益が2500億円もあったが、バブルがはじけ、あっという間に消えていた。

新社長の方針を受け、個々の事業の収益性を判断するデータを、次々に出す。事業ごとの収益分析は、いち早く始め、できていた。首脳陣の会議に提出するほか、縮小や撤退に該当する事業部門にも説明した。「やらなければならない」と納得してもらい、仕事がなくなる生産や営業の現場を、説得してもらうためだ。説明を重ねていくうちに、どれを撤退すべきかの議論に、自然に加わっていく。ただ、意見を求められても、「撤退しなければ、会社が大変です」と脅すようなことは、言わない。柔らかい言葉で説明し、採るべき手順を理解してもらい、火種を1つずつ消していくのが楢原流だ。

新社長は、就任翌日から4年間に、8つの工場の閉鎖を労組に提示した。すべて、天然繊維の工場だ。閉鎖すれば、多数の従業員の配置転換や早期退職者への退職金の上積みなど、費用がかさむ。決算で特別損失(特損)として処理するが、巨額になれば、財務の負担力を超える。それで経営破綻に追い込まれては、元も子もない。その舵取り役も、務めた。

合法的な範囲で、できる決算処理は何でもやった。利益の出る保有株式は売り、本社ビルや社宅も売却し、赤字にはなっても配当はできる範囲の決算を、続けた。ともかく、赤字の原因を次々になくし、これ以上の先送りだけは断固やらない、との決意だった。

その結果、2002年3月期の決算で、380億円の特損を計上した。時価会計による株式の評価損は300億円規模で、繊維事業の構造改革費は39億円。一方、本社ビルなど固定資産の売却益は73億円で、有利子負債は2年前から216億円減らす。最終損益は、133億円の赤字となった。決算を発表したときは45歳。この間に、管理部の決算グループマネジャー兼計画・管理グループマネジャーになっていた。

翌年の決算でも多額の特損を出し、04年3月期も工場の閉鎖などで特損が続いたが、固定資産の売却益や有価証券の売却益などをかき集め、最終黒字へ転じた。有利子負債もさらに減り、ついに財務危機を脱出する。四半世紀を超える課題だった「脱・繊維」が、実現した。

「欲湯之滄、不如絶薪去火」(湯を滄めんことを欲すれば、薪を絶ちて火を去るに如かず)――湯の沸騰を止めたいと思えば、湯や釜をどうこうするのではなく、薪を捨てて火を消すのがよいとの意味だ。中国の古典『漢書』にある言葉で、何事にも採るべき方法があると説き、赤字事業を1つずつ消していくことで会社を安定化させた楢原流は、この教えと重なる。

■有言実行でないと、経営はできない

1956年10月、福岡県北野町(現・久留米市)に生まれる。実家は代々、自作農で、両親と姉、兄の5人家族。家は田んぼのど真ん中にあり、1キロ以内には商店もないという田園育ち。中学、高校は鹿児島市のラ・サール学園、大学は東大法学部で、ずっと寮や下宿で暮らした。

就職は、先輩がたくさんいた九州電力を選ぶ。大学に入るために初めての東京にきたころ、休日に新宿へいくと、すごい賑わいだった。友人たちに「新宿はお祭りだった」と言うと、「休日で混んでいただけさ」と笑われ、以来、人が多い東京に馴染めなかった。

80年4月に入社。北九州市・小倉へ配属され、不払いの電気代を集金する仕事などを、約2年やった。1人で軽四輪車に乗り、ヘルメットをかぶり、腰にペンチを下げて回る。払ってもらえないと、電気を止めた。その筋の人間も多い地域で、自分なりに考えた理屈で支払いを促すと「ええ度胸しとんな、うちにこないか」と言われたこともある。衝撃的な仕事で、八方塞がりにみえる状況でも「何とかなるさ」と肯定的に考えるのは、このとき始まったようだ。

九電には約7年半いて、88年1月に東洋紡績(現・東洋紡)へ転じた。小倉勤務の後、福岡市の本社人事部へ異動したが、役所のような堅苦しさが合わなかった。以来、ジャカルタ勤務を除き、管理部で主として決算を担当し、冒頭の会計ビッグバンに遭遇する。

2014年4月、社長に就任。翌年の社内報新年号で、全社員に呼びかけた。「時代性を失った事業を構造改革しながら、限られた資源のなかでスペシャルティ事業を拡大するという、長く厳しい二正面作戦の時代に、08年にようやく区切りをつけた。いまや新たな成長のステージに立っている。挑戦的に取り組んでほしい」

本社には、歴代社長の肖像画の前に、渋澤栄一氏の大きな肖像画がある。渋澤氏は多くの会社や団体を設立し、1914年には相談役を務めていた2社を合併させ、東洋紡績を誕生させた。生みの親は、『論語』にある「順理則裕」(理に順えば則ち裕なり)を揮毫し、東洋紡に贈った。実はもう1つ、「敬事而信」(事を敬して信あり)の言葉も残した。何事も、自らの仕事を敬わなければならないとの意味で、敬に徹して事をやれば、人は自然にあなたを信用すると、意味深い。社長になって辞典を調べると、「言ったことをやり遂げる」との意味もあった。

いまの時代、有言実行でないと経営はできない、と頷く。社員たちに発信し、元気づけ、世の中に役に立つ事業をもっとつくる。そうすれば働きがいがあり、社員も豊かになる。それが、組織の長の役割だろう。そんな思いで、今度は「絶薪去火」とは逆に、熱くたぎる組織を目指し、火を燃え上がらせる薪を投げ込む番だ。

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東洋紡 社長 楢原誠慈(ならはら・せいじ)
1956年、福岡県生まれ。80年東京大学法学部卒業後、九州電力入社。88年東洋紡績(現・東洋紡)入社。2006年財務経理部長、09年財務部長、10年経営企画室長、11年取締役。14年4月より現職。
 

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(東洋紡 社長 楢原 誠慈 書き手=街風隆雄 撮影=門間新弥)