やっている事業が必ずしも合理的なものであるとは思わない、と津賀社長は言う(撮影:ヒラオカスタジオ)

巨額損失を乗り切り、新たな主戦場として、電気自動車(EV)の成長に懸けるパナソニック。「パナ津賀社長が考える35事業部制のさばき方」(2月9日配信)に続いて、パナソニックの津賀一宏社長を直撃した。

創業者・松下幸之助の言葉とその意味

長田貴仁(以下、長田):パナソニックを取材すると、今もなお、創業者の松下幸之助さんを尊敬している方が多い。もっとも、企業文化が濃い会社なので、「他の宗派」の人は入社してこなかったのかもしれません。だから、良い意味でも悪い意味でも「金太郎飴」と言われた。しかし、創業から100周年を迎え、組織が巨大になりグローバル化してくると、松下幸之助精神も「セレモニー宗教」のようになってきている節も見られます。幸之助哲学を尊重されているとすれば、具体的にどのような形で経営に生かしておられるのでしょうか。

津賀一宏(以下、津賀):格好よく言えば、「経営理念は変えてはいけない」ということになろうかと思います。では、経営理念とは何なのか。その中で最も重要なものは何なのか。そのことを皆と議論しながら、潜在意識の中に入れていかなくてはならないのでしょう。

私も社長にならなかったら、あまり、そのようなことも考えなかったかもしれません。しかし、社長になると気にもなりますし、口に出して説明させていただく機会も増えましたので、十分理解しておく必要にも迫られます。その社長ですら経営理念を網羅的、体系的に理解しようとも思わない。むしろ、最も大事なものは何なのか、と。

たとえば、「素直な心」(松下幸之助は「素直な心とは、寛容にして私心なき心、広く人の教えを受ける心、分を楽しむ心であります。また、静にして動、動にして静の働きのある心、真理に通ずる心であります」と述べている。つまり、お互い人間が最も好ましい生き方を実現していくには、それにふさわしい考え方や行動をすることが大切で、その根底になくてはならないものが「素直な心」であるという)。

津賀:世の中はピンチに陥ることもあるが、いつも発展するものだ、という生成発展が世の中の道理として大事。そして、われわれはお役立ちをどこに求めるのかというと、一商人としての心構えを忘れてはいけないということです。お客様にお役立ちできてこそメーカーであるということです。


津賀 一宏(つが かずひろ)/1956年生まれ。1979年大阪大学卒業後、松下電器産業(現パナソニック)入社。AV機器部門トップ、専務などを経て2012年に創業家除く最年少で社長就任(撮影:ヒラオカスタジオ)

このような創業者の言葉とその意味を、私はよく使っています。先ほどおっしゃった「衆知を集めた全員経営」も名言です。(その心は、「この世の中、本当は、わかっているよりも、わからないことの方が多く、知っているよりも、知らないことの方がはるかに多いのである。」(『続・道をひらく』p.180))。もともと、創業者の名言は、重要ながら当たり前のことをわかりやすく表現した言葉ばかりですが、私は、それらをさらにシンプルにして社員に伝えようとしています。そうすることで、自分たちの言葉として定着していくのではないでしょうか。

松下幸之助氏がすばらしい人であることは確かです。必要なときに、その知識、経験に立ち戻らない手はない。ということで100周年に、デジタル技術を使って、創業者の言葉に簡単にアクセスできる仕掛けを作ろうとしています。たとえば、事業部制とは何だったんだろう、事業部制の課題とはどのように認識されたのだろうか。そういったことに対して、振り返られるようにします。

パナソニックの「見えにくい強い競争力」とは何か

長田:セコム創業者の飯田亮さんにインタビューしたとき、「どのような会社が理想ですか」とお聞きすると魅力的な言葉が返ってきました。「艶っぽい会社だね」とおっしゃったのです。その心は、「なぜ儲かっているのかわからない色気のある会社」だそうです。実に掴みどころのない表現にも聞こえますが、粋な表現を好む江戸っ子の飯田さんらしい一言でした。

わかりやすくいうと、イケメンの男性はなぜ女性にもてるのかは説明しなくてもわかります。しかし、現実的には、「なぜあんな男がもてるのか」と不思議に思う男性もいます。この例を企業に当てはめ、競争力を表(表層)と裏(深層)に分けると、裏の競争力を意味しているのでしょう。パナソニックの「見えにくい強い競争力」(模倣されにくい競争力)とは何ですか。新たに創造しようとされているのであれば、それも含めて教えてください。

津賀:まねできないという意味では、目指すところはユニークな会社です。

ただ、お客様のお役立ち(ニーズ)が変化する中で、何がお役立ちにつながるのかわからない。わからないが、なぜか、気がつけばその解決策を提案してくれている、といった会社になりたい。ただし、範囲としては、すべてというわけにはいかないので、比較的、人の暮らしに密着したところにおいて、社会の変化を絶えずよく見、絶えず寄り添うようにしていい提案ができる会社にしたいですね。

津賀:35の事業部が持っている国際競争力があるユニークな技術やモノづくり力を磨き、それらを入れ替えていけば、必要となればさっと集まって提案できる会社になりたいと考えています。

先が見えない時代においては、柔軟性を持って、お客様のお役立ちをいつも考えている会社が生き残ると思っています。うちの会社の人にこういう話をするとすごく納得してくれます。


長田 貴仁(おさだ たかひと)/1956年生まれ、1978年同志社大学卒業後、プレジデント社入社。早稲田大学大学院を経て神戸大学大学院で博士号(経営学)を取得。プレジデント社ニューヨーク駐在記者、ビジネス誌『プレジデント』副編集長・主任編集委員、神戸大学大学院経営学研究科准教授、日本大学大学院、明治学院大学大学院、多摩大学大学院などのMBAで社会人を教えた。現在は岡山商科大学経営学部学部長(撮影:ヒラオカスタジオ)

長田:今、いちばん太い大黒柱に育てようとしている電池事業は、レッドオーシャンの犠牲になるときが来るとも限りません。つねに技術革新の先頭に立ち続けようとされているでしょうが、これまで、日本企業は、半導体他や液晶でも同じようなロジックで先頭を走り続け、激しい国際競争に勝とうとしてきました。しかし、その変革速度がどんどん速くなり、技術だけではなく資本力、グローバル・マーケティング力の差が命運を左右するようになってきました。失敗に終わったパナソニックのプラズマテレビパネルへの巨額投資、他産業の事例も含めて、過去の教訓から、どのようなレッドオーシャン回避策、リスクマネジメントをお考えですか。

津賀:電気自動車が自動車市場で台頭してくれば、電池が最大の主役になるのはまちがいない。しかし、なぜ、レッドオーシャンになるのか。電池を安くしなければ普及しないからでしょうか。そこまで、普及させたら自動車メーカーそのものが持ちません。レッドオーシャンになるときは、既存のカーメーカーは全滅しているでしょう。そこまでは考えない。考えたところで意味がない。たくさんのカーメーカーとビジネスをやっていますから。

パナソニックの電池はアベイラブルではない

津賀:正直言って、どうなるかわからない。しかし、わからない中で、どう経営するのか。技術の強みを磨き世界一にする。そのために顧客軸を明確にする。円筒型でテスラ、角形でトヨタ。この2つのタイプの電池で、絶えず技術力ナンバーワンを目指す。これである程度の部分は、当面、レッドオーシャンは回避できると思う。

一方で中国、インドは、電気自動車を国家戦略として打ち出してくる。ここでどう戦うのか。もしくは、戦わないで、技術力、供給量だけでなく、さらに付加的な競争力を高め、中国、インドのインサイダーになってしまうという手もあります。こうして、表と裏の競争力のどちらも高めていきます。

われわれは、電池で顧客と組んでいます。ここが、半導体や液晶のビジネスと異なる。彼らは、できるだけ多くの顧客に売ろうとする。われわれは顧客と組むから、その顧客以外にはできるだけ売らない。ビジネススキームがまったく違う。つまり、売らないメーカーには売らない、ということです。パナソニックの電池はアベイラブル(すぐに入手できる、利用できる、得られる)ではない、という姿をつくろうとしている。技術力があるという仮説がたてば、私は正しい戦略ではないかと考えています。

津賀:テスラとトヨタと、売り先は決まっており、先方の体力も見定められる。その条件下での投資ですから、減損が生じないように、相手と手を握ります。最悪はテスラが破綻するというリスク。これはわれわれも回避できない。これはやむなし。

とはいえ、それをびびっていると投資はできない。われわれは懸けている。一方、つぶれない(と思われる)トヨタに対しては異なる。減損リスクはあるがミニマイムできる構造をつくろうとしている。テスラの「モデル3」の量産は、まだ立ち上がっていないが、立ち上がれば、毎月のようにラインを増設していく必要があります。

長田:パナソニックはヒンズー教文化のインドを戦略拠点にされています。合理性とは対照的な存在である(伝統的)宗教がグローバルビジネスを展開するうえで無視できない要素になってきました。「宗教音痴」といわれる日本人(日本企業)は、グローバル展開するうえで、宗教とどのように付き合っていけばいいでしょうか。

経営者として「宗教と経営」についてのご持論とパナソニックの具体的成功談、失敗談を含めて、そこから得た教訓と対応戦略についてお聞かせください。

津賀:インドの経営はインド人に任せ、日本人はアドバイス役とサポート役に徹している。インドのトップは、コーポレートの役員でもあります。現地人の採用。地域への浸透、現地法人の設立など、インド人に裁量を持たせてやってもらっています。

日本人は優秀な現地人スタッフを見つけ、やる気になっていただく。この仕組みが回り出し、それが大きな輪になっています。すべての国というわけにはいきませんが、成長市場と位置づけているところでは、できるだけそういう形にしていきたいですね。

中国においても同じ考えで展開しようとしていますが、まだまだ、日本人が経営の中核を担っています。中国人に自分たちの会社だと思って経営していただかなくては、発展性は限られている。日本人と中国の方々との強みを掛け算できることが理想形です。そういう意味で、インドは、理想形に近くなってきています。

中国は文化大革命後文革(1966〜1976年)後、それほど年数も経っていない。成功企業といっても歴史が浅い。さらに歴史が浅い会社の挑戦を受けて戦っている社会ですから、会社に帰属することが安定につながらない。この点が、100年企業の日本とは異なります。

自分の能力を高めていく、試していくということがいちばん安定につながると考えています。周りを見ると、そのような会話ばかりをやっている。そうすると、日本のようなサラリーマンになったとしても、機会があれば起業する。それを助け合う横-横のネットワークもあり、中国人同士で競い合いますが、助け合うところもありますから。

非合理的である人間組織をどのように動かしているか

長田:「合理主義者」と見られている津賀社長にとって、企業経営につきものの「非合理性の因子」をどのようにとらえていますか。どんどん数理科学化してきた近代経済学でさえ、合理性の限界を言い始め、心理学を応用した行動経済学が台頭。それで、リチャード・セイラー博士がノーベル経済学賞を受賞する時代です。

伝統的な経済学は、経済主体が合理的な計算に基づいて行動するという人間像を前提に理論を組み立ててきました。対して、セイラー博士はその合理性が限られたものであり、人間には認知能力の限界や自制心の欠如があることに着目。そうした人間の特性が個人の意思決定や市場動向にどう影響を及ぼすかを示しました。セイラー博士は受賞直後、「経済の主体は人間であり、経済モデルは人間を前提にしなければならない」と述べています。まさに同感です。

長田:しかし現実の企業行動を見ていると、株主重視経営が絶対視される流れの中にあっては、IR(投資家向け広報)を中心に「賢いふり」「合理的なふり」をしなくてはならない。合理的なふりをしているうちに、合理的に分析することが最大目的になり、それに向かってものを言い、振る舞う癖(思考・行動パターン)が身に付いてしまう。それが度を超せば、合理性原理主義に走る危険性が否めません。

今のパナソニックはどうでしょうか。「タブーなき改革」を強力に推し進めるため、納得性の高い合理性を話法も含めて過度に尊重していませんか。人で言えば「色気」「艶」、言い換えれば「魅力的な企業文化」。それが薄くなっていないでしょうか。AI(人工知能)が多くの人の仕事(日本では現在ある仕事の約半分)を代行する時代だからこそお聞きしたい。非合理的(文学的と言ってもいい)である人間組織をどのように動かしていますか。

津賀:私はもともと理科系で合理的な考え方をしますが、松下マンになってから、合理性により磨きがかかったのではないかと思っています。たとえば、創業者の言葉に「雨が降れば傘をさす」があります。これって、いったい何を言いたいだろう、と考えこみました。当たり前のことを言っているだけではないか、と。(実は、商売をするということは利潤を追求するということで、その当たり前の考えをつねに実践していけば商売はうまくいく、という意味)


「合理主義者」と見られている津賀社長だが、やっている事業については?(撮影:ヒラオカスタジオ)

創業者は商いの合理的な思考をわかりやすい言葉で表現する名人でした。つねに、一般の人のほうを向いておられた。昔は、学歴が高い人ばかりが入ってくる会社ではなかった。その中で、衆知を集める経営をするにはどうすればいいのかと考えた結果、わかりやすい言葉で合理的思考を伝授しようとしたのです。

私が合理的だからといって、われわれがやっている事業が必ずしも合理的なものであるとは思いません。たとえば、家電事業。これだけ成熟した事業で、毎年、新製品を出しています。この行動は、トータルで見たら合理的でしょうか。崩壊するかもしれない既存の自動車産業向けの電池事業に注力しようとしている。これは合理的か。やっている事業については、合理的か、合理的でないかで、決めていない。

クリエイティブなナレッジ・マネジメント

長田:最近、津賀社長は、マスコミ懇談会などでは、「座布団一枚」をあげたくなるユーモアを口にされるようになりました。懐メロの替え歌ではないですが「大阪で生まれた男(女)やさかい」、知らないうちに笑いの英才教育を受けられ育ったのかもしれません。「笑都」で生まれ、育った企業の社長として、組織における知的ユーモアについてどのようにお考えですか。

「わろてんか」をベースにした「ホワイト企業構想」を展開していますか。なぜ、このような質問をするかというと、冗談ではなく、柔軟かつクリエイティブなナレッジ・マネジメント(知識創造経営)において、ユーモアのセンスは不可欠である、という仮説を持っているからです。

津賀:はっ、はっ、は(爆笑)。座布団一枚ですか。たしかに、無意識のうちに人を笑わせようとしているかもしれませんね。それは、(商都の伝統的叡智になっている)大阪人のサービス精神なんですね。合理的な私にもそういうところがあるかもしれません(広報スタッフによると「演歌が好きらしい」とのこと)。

クリエイティブなナレッジ・マネジメントということでは、(グループ全体のBtoBソリューション事業成長の中核を担う)CNS(コネクティッドソリューション)社が良い具体例になります。その前身はAVC社です。AVC社の中心は、家電事業。それらは大阪にあった。それらは、(冷蔵庫や洗濯機といった)白物家電を扱うアプライアンス社のヘッドクオーターがある滋賀県草津市へ移ってしまった。大阪に残っている理由がなくなかったのです。

旧・BtoB事業の中心となっていた松下通信工業は、もともと横浜にありました。家電を外した後のCNSがヘッドクオーターを大阪から東京へ移したのは、極めて自然な帰結です。東京に集積している顧客とのナレッジ・マネジメントを強化するのも大きな目的の1つです。

長田:パナソニックの本社がある大阪府門真市の衰退が注目されています。お膝元だけでなく、京阪電車沿線の高齢化、人口減少、さらには大阪経済のさらなる衰退が懸念されています。そのような中、元マイクロソフト会長の樋口泰行が専務執行役員(コネクティッドソリューション=CNS社長)は、就任するや否や、CNC本社を門真市から東京(中央区)へ移転しました。『週刊東洋経済』(2017.12/16号)のインタビューで、樋口さんは「津賀社長がタブーなしで改革をやってもらっていい、とおっしゃったからだ」とおっしゃっています。

「東京以外の所に本社があると、ほかの会社とのベンチマーキング(比較や分析)を怠って、時代錯誤に陥りやすくなる。われわれが移転を決めたのは、BtoBのお客さんは90以上が東京にいるからだ」とも。この発言で象徴されるように、パナソニックの大阪離れは、今後加速するのでしょうか。大阪発の企業であるパナソニックの「大阪の叡智」による競争力強化については、どのようにお考えでしょうか。タブーなしで、過去とは完全に決別し違う会社、企業文化を構築し生まれ変わろうとされているのでしょうか。

東京ではなく世界を目指している

津賀:東京対大阪の対比で見るのは、もはや時代遅れです。樋口が東京へ行ったのは、引き算した結果、残ったものが東京にある(顧客のほとんどが東京にいる)というのが大きな理由です。パナソニックは東京ではなく世界を目指しています。第2のパナソニックは中国へ、第3のパナソニックはインドへと。そのとき、東京からか、大阪からか、はケースバイケースで判断します。中国で展開するときには、東京から展開するメリットはありません。大阪からも中国行きの便はたくさん飛んでいます。距離も、東京からよりも大阪からのほうが近い。

だから、私の頭の中には、ぜひとも東京で、という意識がまったくありません。東京圏では通勤に往復3時間もかけているような人が少なくないですが、これこそ合理性に欠けている。そんな時間があるなら、別のことに使えばいい。われわれは、大阪に残ったメリットを享受しながら、第2、第3の成長機会を、中国やインドに求めたい。一方、大阪も中国やインドの人が来てもらえるような魅力的な街になればいいわけです。東京に何でもかんでも集中しているのは、どう考えてもおかしいですね。