巨大企業パナソニックはどこへ向かうのか(撮影:ヒラオカスタジオ)

家電事業の巨額損失で一敗地にまみれた後、リストラで再生の道筋をつけたパナソニック。2018年3月に創業100周年を迎える中、日本の電機産業を代表する従業員27万人の巨大企業はどこへ向かうのか。パナソニックの津賀一宏社長を直撃した。

次世代へのバトンタッチをつねに念頭に置く

長田 貴仁(以下、長田):経営学の先行研究によれば、「短期で社長が交代する企業よりも、トップの在任期間が10年以上の企業のほうが業績は良い」という結果が出ています。この点について、会長になってもCEO(最高経営責任者)という職責に就き、経営権を行使するというコーポレートガバナンス(企業統治)も含めて、どうお考えになりますか?(ちなみに、ソニーは2月2日、現社長兼CEOである平井一夫氏が社長就任6年目にして会長に退き、現副社長兼CFOの吉田憲一郎氏が社長兼CEOに就任する4月1日付の人事を発表した)。

津賀一宏(以下、津賀):その研究成果は「業績も良かったから、結果的に10年以上も社長を続けた」と解釈できます。パナソニックでは、社長の任期は決まっているようで決まっていません。業績が良ければ、私が10年以上務めるということもありうるかもしれない。つまり、結果次第ということになるでしょう。

一方、当社は、2018年3月に創業100周年を迎えますので、次世代にバトンタッチしていくことをつねに念頭に置いておかなくてはなりません。激しい社会の変化に対してトップの役割とは何なのかを見ながらバトンタッチしていきたいという気持ちが強い。私を例にしていえば、自動車関連市場の変化にどう対応していくべきかと、社長になる前の10年間考え続けてきたので、先手を打てたのだと思っています。

長田:過去に180もあったといわれる事業部を35にしたとはいえ、これほど超多角化した組織を1人で統治するのは、もはや人智を超えているのではないかとも思います。


津賀 一宏(つが かずひろ)/1956年生まれ。1979年大阪大学卒業後、松下電器産業(現パナソニック)入社。AV機器部門トップ、専務などを経て2012年に創業家除く最年少で社長就任(撮影:ヒラオカスタジオ)

津賀:事業部制とは、もともと、創業者の体があまり強くない中で、次世代の経営者をいかに育てていくかというプロセスで行われてきました。事業部がある程度の数があっても、それを自主責任経営で回していくのが事業部制の基本です。35は多いにしても、10にしなければ身が持たないという仕組みではない。

とはいえ、(事業が高度化、複雑化し)身が持たないということも現実になってきているので、4つカンパニー制を敷き、それぞれのカンパニー長が社長になり代わり、各事業領域を見ていく仕組みにしています。

4つのカンパニー長とは、長くても2週間に1回は密にコミュニケーションしている。だから事業部の数が35あるから問題だ、という意識はありません。

私が考えているのは電池と中国の事業についてです。35の事業があるからといって、電池と中国以外はあまり考えていません。(経営戦略論では、社長には事業戦略の上位にある全社戦略が主なミッションであると定義されているので)35の事業があるからといって、それらの事業をすべて把握し考えているわけではありません。

トヨタとパナソニックは、右と左ぐらい会社の形が違う

長田:大企業の経営においては、多角化が一般化していますが、そもそも人間の脳には、マルチタスクに限界があります。パナソニックと電池で協業することになったトヨタ自動車を、(経営学者)ルメルトは多角化のカテゴリーで「専業企業」に定義しています。正直言って、トヨタの経営が楽に見えませんか。

津賀:トヨタの経営は大変だと思います。グローバルであれだけ大きな企業でマトリクス組織の経営をしていくことはすごいことだと思います。われわれは35の事業を抱えていますが足し算に過ぎません。彼らは掛け算でやっていますから、35の事業など簡単に超えてしまいます。複雑度はずっと高い。

それだけに、社長になり代わり、自動車事業だけでなく、グローバル事業の全貌を見られるような人をキャリアパスにより育てていく。われわれは、35の事業は比較的独立しているから、トヨタのような問題はない。1つの事業部を見れば、その他の事業部もだいたいこんなもんだろうというところもある。複雑度はパナソニックのほうがだいぶ低いと思われます。

(中村邦夫・元社長は、「パナソニックは中小企業の集合体」と表現していた)。中村さんがどう意味でそのようにおっしゃったのかわかりませんが、グローバルな比較的視点から見れば、中小企業ということになりましょう。その意味では、われわれは、35の異なる専業に徹することができる「中小企業集団」の強みを持っていますが、トヨタは、1つの強みしか持っておられないのかもしれません。

津賀:極端な言い方をすれば、トヨタとわれわれは、右と左ぐらい会社の形が違いますから、一概には比較できないと思います。私が社長になってからは、この会社をどのように見える化し、どのように経営したらいいのか、ということを考えてきました。具体的に言えば、いい意味で、自分の手をいかに抜くか、自分の悩みをいかに少なくするか、ということです。


長田 貴仁(おさだ たかひと)/1956年生まれ、1978年同志社大学卒業後、プレジデント社入社。早稲田大学大学院を経て神戸大学大学院で博士号(経営学)を取得。プレジデント社ニューヨーク駐在記者、ビジネス誌『プレジデント』副編集長・主任編集委員、神戸大学大学院経営学研究科准教授、日本大学大学院、明治学院大学大学院、多摩大学大学院などのMBAで社会人を教えた。現在は岡山商科大学経営学部学部長(撮影:ヒラオカスタジオ)

長田:松下電器産業(現パナソニック)は1933年に日本で初めて、特定の製品群について購買、製造から販売まで担当し、利益を的確に計算できるプロフィットセンターとして事業部制を導入しました。よって、津賀社長が事業部制を「復活」させたとき、古い組織へ先祖返りしたように言われました。

しかし、経営学の知見では、事業部制こそが最終的な組織デザインであり、持株会社も事業部制に収斂していくと。パナソニックの歴代経営者を見ていると、経営史の大家・チャンドラーの書名ではないですが、『組織は戦略に従う』と考え、政権が交代するたびに、組織も変わっているように見えます。

実は、松下幸之助さんが作られた事業部制が「最新」であったのでは。それに津賀社長は何を加味することで、より新しく、強いと想定される組織にしたのでしょうか。もし、事業部という縦軸に、事業部間の横軸を通し、4つのカンパニーのもとに稼働させているマルチファンクショナル組織が「津賀スタイル」というのであれば、相乗効果を生むためにというお題目が優先され、時間と人材を浪費するマルチファンクショナル組織の罠にはまらないように何か工夫されていますか。

事業部そのものが変化している

津賀:事業部制についてはそのとおりなのですが、事業部は固定的になっていません。変化しているのです。消えていく事業部、外へ出ていく事業部、統合される事業部、新しく生まれる事業部、つまり、事業部そのものが変化しています。本当の意味でのカンパニー制をこれまで当社は置いたことがなかった。あえて言えば、分社制というのがそれに近い形でした。今は、カンパニーの社長が事業部のデメリットをうまく消しながら時代の変化に対応していこうとしています。

車の産業と向き合う場合、必ずしも事業部制が適しているわけではありません。事業部制をベースに置きながら足りない部分をカンパニーが補っていく。住宅建設業界と向き合うエコソリューションズ社であれば、事業部の機能だけではカバーできない事業領域のうち何をやれば、いちばんその業界に向き合えるかを考えなくてはなりません。

津賀:家電の場合だと、白物をいかにグローバルに伸ばしていくかが大きな課題です。事業部だけだと不十分なので、これまで当社のグローバル成長を牽引してきたデジタルテレビ系の技術者を白物系の事業部に移し、白物の技術者と交流することにより、グローバル市場で競争力を高め、海外の販売会社を製販連結経営の対象にしてマネジメントをより現地化しながら、収益優先の事業をつくっていく。事業部制をベースにしながら、将来行くべき姿に合わせているので、結果、事業部の形も変わってきています。

もっといい出口がある(より収益性が高い)分野へシフトできるリソース(経営資源)は使っていきます。そうではなく、外部のパートナーと一緒にやったほうが結果的に良くなるという場合は、躊躇なく外へ出します。

すでに、パナソニック ヘルスケア(2018年4月からPHCに社名変更)に関しては、全株式を投資ファンドのコールバーグ・クラビス・ロバーツ(KKR)が設立した持株会社パナソニックヘルスケアホールディングス(以下、PHCHD)に約1650億円で売却。PHCHDが実施する第三者割当増資をパナソニックが引き受ける形で同社の20%の株式を保有することになりました。鉛蓄電池の事業も株式譲渡しGSユアサの産科でやってもらっています。海外ではM&Aで取り込んだケースもあります。

パナホームについては、TOB(株式公開買付)およびその後の株式併合により、2017年10月2日にパナソニックの完全子会社としました。さらに、2018年4月1日付で「パナソニック ホームズ株式会社」に社名を変更し、同時に、ブランドを「Panasonic」に変更します。さらに、中堅ゼネコンの松村組を取り込み2017年12月末に連結子会社にしました。

このように、現在のリソースを固定的に考えているわけではありません。

新しい非連続的イノベーションは考えているのか?

長田:パナソニックのようなビッグ・ビジネスは、大きな所帯を支える食い扶持をつねに持っていなくてはならないという宿命を背負っています。そうしなければ、世界で27万人もいる従業員を食べさせていけません。産業誘致をして経済を活性化しなくてはならない地方自治体のような存在です。その意味では、津賀社長は県知事に等しい。県知事は海外のことはほとんど気にしなくていいですが、津賀社長はそういうわけにはいかない。だから、繰り返しますが、人智を超えているのではないかと心配になってくるのです。

27万人が食べていくには、どうしても複数の大黒柱がいる。そこに持続的成長というミッションが加われば運営は至難の業です。それが、「利益よりも持続」を旨とする中小規模のファミリービジネス(同族企業)、老舗とは異なるところです。

そこで、社長就任以降、パナソニックはリロケーション(転地)の戦略で飛躍しようとしています。それは、諸先輩が培ってきた経営資源の延長線上にある連続的イノベーションであると考えられます。それが悪いとは言いませんが、まったく新しい非連続的イノベーションもお考えですか。

それも含めて、どのような新しい食い扶持を創造されようとしているのでしょうか。それは、電池事業をはじめとして注力するBtoBビジネスが軌道に乗り始め、大金が入ってきた頃に実現すれば理想的ですが、津賀社長在任中にどの辺りまで実現可能ですか?

津賀:中国へ行けば、イノベーションを抜きにしては考えられない。実際、多くのイノベーションが起こっています。だからといって、継続的に発展している企業がそんなに多いわけではありません。生まれてなくなっていく企業も多い。一度成功している企業も、あらたに生まれたもっとイノベーティブな企業に挑戦されて敗れていくというケースも多々見られる。では、われわれは、日本企業として、百年企業としてどうなのか、ということをしっかり認識しておく必要がある。

今は、転地戦略により、われわれが持っているリソースで社会の変化にいちばん早く対応できるイノベーティブな分野があれば、連続的、非連続的のどちらであるかにかかわらず、そちらにシフトすべきであると考えています。

一方、本当に非連続なイノベーションは、失うものがないような人たちが本来やるべきもの。われわれとしては、挑戦する人たちをどう応援するのか、どう組むのかが重要になってきます。いい例がテスラです。われわれは、資本ではテスラにわずかしか入っていません。車という領域は連続的なイノベーションかもしれませんが、テスラはEVという新分野で非連続なイノベーションを起こそうとしています。小さなスタートアップを応援するだけでなく、テスラのようなベンチャースピリットを持った大きな企業と手を組むこともできます。


挑戦する人たちをどう応援するのか、どう組むのかが重要だ(撮影:ヒラオカスタジオ)

内部においても、デジタル家電のメンバーを自動車関係へシフトすることにより、連続的かもしれませんが、イノベーションが起こりやすい領域で勝負することができます。今、関心を持っているのが、イノベーションを起こそうとしている中国企業と組むことです。中国ではEV、蓄電池関係などのサービス関連でイノベーションが見込まれていますので、いろいろな中国企業と協働していこうと考えています。

外部人材の登用には、好意的な声のほうが多い

長田:国内外を問わず、外部人材の登用を積極的に進めておられます。当然、とても大きいメリットがあるとの前提に立ち展開されているエグゼクティブ人事でしょう。しかし、リスクもあるのでは。たとえば、「外部から来た人からいい刺激を受けた」と、社長に耳触りのいい言葉を取り巻きが伝える。それを社長が真に受ける、というのは、どこの会社でもありがちなこと。

津賀社長がそうであると断定しているわけではありませんが、実態は「落下傘や出戻りが優遇されるとは。会社のために私生活も犠牲にして、これまで頑張ってきた俺(私)たちは、何だったんだ」とうがった見方をしている人も少なくないのでは?

外部人材を登用したとき、早期退職制度は実施したとはいえ、これまで終身雇用型文化が染みついている組織において、マジョリティを占める生え抜き社員のモチベーション・マネジメントをどのようにお考えですか。いや、海外はもちろん、国内でも、文明開化のごとく、過去を否定し、新しい文明を取り入れるほうにかけますか。

津賀:新しい価値創出をイノベーションと呼ぶならば、社内的にイノベーションを起こしてもらう。できることは、パナソニックのリソースを使いながら、パナソニックの社内ではできなかった(できそうにない)イノベーションに関しては、社外のリソースを活用していく、という位置づけです。中国ではいろいろなイノベーションが起こっていますが、社内のリソースを使ったイノベーションは起こっていない。「中小企業の集合体」が持つリソースを使えば、どのようなイノベーションが起こるかが、社員の好奇心です。

「俺たちはなんだったんだ」といった声は少ないです。樋口泰行(前・日本マイクロソフト会長)、馬場渉(前・独SAPAGバイスプレジデント)、片山栄一(前・メリルリンチ日本証券調査部長・アナリスト)は社内で歓迎されています。圧倒的に好意的な声のほうが多い。

右肩上がりのときは、優秀な人であったとしても、外から連れてくる人事政策に対して否定的な声が出たかもしれませんが、今では、このままだと会社が縮小していくという危機感のほうが大きい。チームプレイの中で社外から来た人の知恵と中の人の知恵を掛け合わせることで、この危機的局面を何とか打開していきたい、という希望のほうが勝っていると思います。

昔のビジネスモデルは崩れつつある

35年後の会社を予見できますか? 予見できない。未知なる世界に対して、自分たちは立ち向かっていかなくてはならない。そのための手段として、中のリソースだけでやるということを正当化する理由はどこにもない。新入社員をたくさんとって、定年まで働き続けて、その中でスキルを磨いていくという昔の人事政策および日本の大企業のビジネスモデルは崩れつつあります。そういう時代だからこそ補う手立てが必要。それが、今、やっていることなのです。

技術だけでなく、ビジネスの構図、そのベースとなる一般の人々の価値観が変わろうとしています。モノを所有しないという価値観などは、以前とまったく違う。家、車をはじめ、豊かになるためにものを所有するという価値観は今や昔のもの。今は、子供に留学させるなど教育におカネを使う。所有をベースにしたわれわれの事業は、国によっては古くなる。そこで、年配の人々向けのビジネスモデルにとどまることなく、新しい世代向けに新たなビジネスモデルを構築しないとつじつまが合わなくなってしまう。

しかし、日本などの先進国では、比較的年配の価値観である所有も、新興国へ行けば商品所有することで豊かな暮らしをしたいという人は多いのです。そこで、海外のそのような国々では、所有するという価値観に対応したビジネスモデルを展開し、お役立ちの輪を広げるようにしています。