小林史生『楽天で学んだ「絶対目標達成」7つの法則』(日本実業出版社)

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楽天は「スピード」と「目標達成」を企業文化としています。実現のためにはどんな行動様式が必要なのでしょうか。30代で楽天の米国事業「Rakuten.com」の社長を務めた小林史生氏は、「目標数値に対する進捗を、3つの視点で分析することを徹底していた」といいます。その具体的なやり方とは――。

※本稿は、小林史生『楽天で学んだ「絶対目標達成」7つの法則』(日本実業出版社)の第6章<「達成する仕組み」をつくれば距離が縮まる>の一部を再編集したものです。

■三木谷社長の朝は「日報チェック」から始まる

三木谷浩史会長兼社長をはじめとする楽天の経営陣は、毎朝、全事業のパフォーマンスを「Daily KPI Report」という日報で共有しています。

私が楽天に在籍していた当時は、毎朝、各事業部から送られてきた「Daily KPI Report」を、社長室でプリントアウトし、三木谷社長に届けていました。ページ数はA4用紙で100ページ以上。楽天市場のレポートだけでも20ページ以上はあったと思います。

そこには、昨日、当月累計の流通総額(楽天市場での取り扱いの合計)から、各ジャンルの流通総額、マーケティング関連の部署では、新規顧客、既存顧客、楽天スーパーポイントの利用状況等、さまざまな指標が含まれていました。それぞれが日次目標に対してどうか、昨年対比でどうかなどが記載されています。この日報は本当に圧巻でした。

三木谷社長の1日は、毎朝その日報のチェックから始まっているようです。しかもすごいことに、全事業の数字に目を通されているというのです。それでおかしなところがあれば、どんどん指示を出していく、という超人的な動きをされていたようです。

私も初めてグルメ事業部長になったとき、翌日の朝、会社への通勤中にグルメ事業部のこの1週間の数字はどうなっているんだ? とお叱りの連絡をいただいた覚えがあります。

また、米国駐在時代は、三木谷社長が出張で来られるときは、米国でも毎日この日報が見られるように、KPIレポートをプリントアウトしてまとめる作業を1人で毎回やっていた覚えがあります。本当に大変でした。

■トップ自らがすべての数字を把握

楽天の強みは、この「Daily KPI Report」をトップ自らがすべて見ている点です。そのもとで働く経営幹部は当然のこと、一般社員までも数字に対しての感度は非常に高くなります。そして少しの変化に敏感になります。また、楽天を退社後、いろいろな会社にコンサルティングで入ったときに、この感覚が非常に使えることがわかりました。

たとえば、「転換率」(コンバージョンレート、CVR)というものがあります。これは、サービスによりますが、サイトに来たお客さんがどのくらい購入してくれたかの割合です。転換率が3.0%というのは、100人サイトに訪れた場合、3名の方が購入してくださったことになります。毎日3.0%で過去6日間推移している商品のCVRが、ある日、2.5%になったとします。これをどう考えるか。

0.5%の下落が1日あっただけなら、別に気にしなくてよいのでは? これが今月ずっと続くようであれば対策を打つべき、などと思う方がいるかもしれません。少なくとも私は、違うようにとらえます。

なぜなら、これは違う視点で見るとCVRが17%もダウン(2.5÷3.0≒83%)したわけです。これは何かあったのでは? と思うべきです。

■数字を徹底的に検証すれば差をつけられる

そしていくつか仮説を考えます。これは曜日の影響なのか、天気・気温の影響なのか、季節要因の影響なのか。そうするとこの直近の曜日のトレンドがどうなっているか、天気や気候と相関関係があるのか、季節要因であれば、去年の同日はどうだったのか、と見ていきます。

分母であるサイト来訪者の中に購買とは直接関係のないお客様が増えたのかもしれません、その場合は、何か昨日新しい集客施策をやったのか? であれば、確かに違う層のお客様が来たのかもしれない。

もしくは、サイトに何か問題があったのか? あるいは、昨日新機能をリリースしていないか? などを見ます。お客様センターに何かヒントの声がないか? などなど。

もしこの中に該当する原因がありそうであれば、探掘りしてその対策を打ちます。それでも見当たらなかった場合に、ようやく明日まで様子を見てみよう、となります。多少の濃淡はあると思いますが、こうしたことが毎朝、全事業で行われるのが楽天です。

当たり前のようですが、このような検証がここまで徹底してできている企業はそんなにないというのが私が楽天を出てからの印象で、楽天が成長し続けている要因の1つです。

逆にいうと、数字をここまで徹底して見て、検証するようにしていけば、周囲と大きな差をつけられるということでもあります。

■上司から与えられた「数字」をどう捉えるか

そして当然、数字には達成すべき目標があります。

多くの会社は毎月、毎四半期、毎年の目標が設定されていると思います。基本的には、会社全体の年間の予算が決まっていて、それが、毎四半期、毎月に振り分けられます。

その予算が分解されて、各部署、各チーム、そして、個人の目標が設定されています。まだ皆さんが部署やチームを持たない担当者レベルであれば、上司からその数字目標が下りてきているでしょう。

皆さんが、もしご自身のチームやグループ、そして部署の責任者であれば、その与えられた数字の意味合いをしっかりとご自身で理解されていると思います。

楽天時代に約1年間、国際部に加えて事業統括部という部署を兼務していました。事業統括部のミッションは、会社全体の予算策定とその後の進捗管理、また各事業の課題の解を各部署に入ってハンズオン(現場に関与して)でサポートする、というものでした。

■数値目標は常に3つの視点で捉える

ある日、事業統括部の担当役員が言っていた目標数値についての考え方は、非常に興味深いものでした。

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「目標を常に3つの視点で考えるべき。1つ目は、予算に基づいた目標設定。この予算というのは、会社がその事業への期待、つまりあるべき『理想』の姿である。目標達成を目指すということは、そのあるべき姿にどうやって近づくことができるか? を考えることである」
「2つ目は、昨年対比からの成長に基づいた目標設定。これは、去年の自分・事業からどのくらい『成長』しているかを見る指標。つまり昨年対比でプラスの場合は成長していて、マイナスの場合は、成長どころか衰退しているわけである」
「3つ目は、前月対比の成長に基づく目標。これは、先月の自分・事業からどのくらい早く成長しているか、つまり成長の『スピード』を見る指標。ベンチャー企業や大企業の中でも新規事業は事業サイズが小さいので、この前月からの成長スピードを意識すべき」

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事業統括部は、楽天のさまざまな部署を横串で見てサポートする部署ということもあり、3つの物差しで目標や事業の進捗・成果を見る必要性がありました。

このアドバイスをいただいてから、自分が事業責任者として数字を見るときは、現状の数字に関して、あるべき理想である予算目標だけでなく、成長の指標である昨年対比に対してどうなっているか、その事業が新規事業であれば、スピードである前月比を必ず見るようにしています。

この3つの指標で達成していれば、単純に予算設定が低いから達成しているだけ、とか、新規事業で規模が小さいから成長して見えるだけ、といったことを他部署の人から言われることはありません。

と同時に、この3つの視点で見て、あなたの担当する事業が成長していれば、あなたの会社の経営陣は必ず、あなたの頑張りや結果に目をとめてくれることでしょう。

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小林史生(こばやし・ふみお)
コンサルタント
1974年生まれ。関西学院大学卒。デューク大学 経営大学院経営学修士(MBA)。2000年に楽天に入社。楽天市場初期の主要メンバーとして複数の事業部長を歴任。2008年から買収した米国企業2社の立て直しのため、ニューヨークとカリフォルニアに計8年間駐在。現在はライフエンディング事業を手掛ける鎌倉新書の経営メンバー。また複数のベンチャー企業のアドバイザーも務めている。

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(コンサルタント 小林 史生 写真=iStock.com)