「管理職1年目」には失敗が付き物です(写真:imtmphoto / iStock)

今年度も残すところ2カ月。そろそろ、4月から新しく管理職になる内示を受けた人もいるかもしれません。ですが、「管理職1年目」には失敗が付き物です。
ビジネスコーチとして多くの管理職研修を手掛けてきた経験をもとに『管理職1年目の教科書』を上梓した櫻田毅氏が、「部下育成のありがちな失敗」を解説します。

新任管理職を対象とした研修などでは、なかなか成果を出すことができない部下(下位人材)をどうすればよいのかという悩みが頻繁に出てきます。管理職としてチームの運営を委ねられたことへの責任感から、時間を割いてでも「できない人」を何とかしてあげようと考えるのは自然の成り行きです。

その一方で、業務能力が高く成果を出している上位人材については、自由にやらせておいても大丈夫だという理由で、ほとんどの方が放置しているようです。現に、仕事が抜群にできる部下のさらなる育成が、研修受講者から課題としてあげられることは皆無と言っていいでしょう。

下位人材の対応には時間を割くが上位人材は放っておく――ここに新任管理職の陥りやすい罠があります。

その部下は「育成」する価値があるか

そもそも、会社が期待する管理職の役割は「チームの成果の最大化」です。プレイヤーの時は、多少後輩の面倒を見ていたとはいえ、基本的には自分個人の成果の最大化が求められていました。それが、管理職としてチーム運営の権限を与えられたのですから、チーム全体の成果を最大化させることに責任を持つのは当然のことです。


ということは、チーム内の部下の育成方針も、「チームの成果の最大化のためには何を優先させるべきか」という視点で考えるべきなのです。しかし、まだマネジメントに慣れていない新任管理職の方々は、部下の育成が大事だという一般論だけで、気になっている下位人材の育成に条件反射的に時間を割いてしまうのです。

その結果何が起きるのでしょうか? 実は、チームの競争力の弱体化を招く可能性があります。なぜならば、現実のビジネスでは、上位人材の能力の最高到達点がチームの成果を決めることが頻繁に起きるからです。つまり、放置された上位人材の成長が鈍化し、頂点力が弱体化して勝負に勝てなくなるのです。

下位人材の成長を支援して「底辺アップ」を図ることよりも、上位人材のより一段の成長を支援する「頂点アップ」を優先させるほうが、チームの成果の最大化につながるケースがあります。

個人プレーはときに組織プレーより稼げる

たとえば、チームの命運を左右するような大型案件獲得のための営業活動などに、その傾向がよく見られます。

これまでモノを言ってきた系列関係や、過去のしがらみの上に立つ有意性は、その効力をほとんど失ってきています。外資系を含めた競合他社を相手にして、「それでも当社を選ぶ理由」を顧客の心に突き刺す営業活動が必要です。それも、形式的な決裁権限を持った人ではなく、実質的にものを決める力を持ったキーパーソンの心をつかむ必要があります。

このような場合、並の力のセールスから成る5人の営業チームよりも、突出した営業センスで相手の懐深く食い込むことができる1人のスーパーセールスの存在が、案件獲得を成しえることがあります。個人プレーが組織プレーに勝つことが頻繁に起きるのが現実です。

あるいは、私が日米の両企業で長年働いてきた資産運用業界でも、継続的に高い運用成績をたたき出す1人の傑出した能力を持ったファンドマネジャーの存在が、その会社の業績を飛躍的に伸ばすことがありました。やはり、並のファンドマネジャーが束になってもかなわないような、卓越した洞察・分析力と判断力がビジネスを決めているのです。

特定分野の高い専門知識と専門スキルが必要な研究開発の仕事や、専門性に加えて対人能力やマネジメント能力が複合した、総合的な業務能力水準の高さがモノを言うコンサルティングなどの仕事についても、同様のことが起きえます。

このようなビジネスでは、上位人材の成長を徹底的に支援して、チームとしての能力の「頂点アップ」を図ることが優先課題となります。具体的には、,茲蠍靴靴ざ般殻槁検↓∈枸免楼呂粒搬隋↓4浜職自身による業務を通じたトレーニングなどが基本的な育成方針になります。

チームの中で管理職自身が頂点人材であれば、自らプレイヤーとしてビジネスを牽引すると同時に、次の頂点人材の育成に優先的に時間を使えばよいでしょう。

組織間の横移動で管理職になり、部下の中に自分より実務遂行能力に優れた人材がいる場合、対人交渉力や洞察力・企画力など自分が得意な分野の業務スキルを伝えることで、ひとまわり大きなビジネスパーソンとしての成長を支援します。あるいは、社内外の一流のビジネスパーソンとの接点を作るなどして、「自分はまだまだだ」ということに気づかせ、向上意欲に火をつける機会を与えることも重要です。

下位人材の育成を優先すべき場合とは?

もちろん、すべてのビジネスについて、上位人材の育成を優先すべきだというわけではありません。仕事の内容によっては、下位人材の育成を優先すべき場合もあります。

大切なことは、担当している仕事の性格を理解せずに無方針で人材育成に臨んだり、あるいは、「上位人材は放っておいても成長する」「2-6-2の法則(どのような組織でも、優秀な上位2割、普通の中位6割、ダメな2割のメンバーから構成されるようになるという経験則)で分布するボリュームゾーンの6割の人材育成に注力すべきだ」「下位人材の底辺アップこそが大切だ」など、巷にあふれる一般論に影響されて思考を止めてはいけないということです。

あくまでも、目の前にある自分のチームの特性を踏まえたうえで、成果の最大化のために優先させるべき人材育成の方針を自分で判断すべきだということです。

ちなみに、下位人材の育成を優先すべき仕事とはどのようなものでしょうか。たとえば、1人のミスが全体の仕事に影響を及ぼすような性格の仕事です。そのミスによってチームのアウトプットがガタガタになるからです。

厳格な安全対策が不可欠な工事現場や、命に関わる医療の現場、公共交通機関の運転手やパイロットなどがその例で、下位人材の能力レベルが最低要求ラインを超えるための「底辺アップ」が優先課題となります。定期的な能力チェックや技能向上のためのトレーニングに多額の予算をかけている企業も少なくありません。

あるいは、下位人材がボトルネックになることで全体のアウトプットに悪影響を与えるような性格の仕事においても、「底辺アップ」を優先させることが理にかなっています。分業によって成り立っている生産ラインや、担当しているタスクの間に依存関係があるようなプロジェクト案件などがその例です。

彼らに対する育成方針は上位人材のそれとは少し異なり、.リアすべき最低水準の明示、能力に応じた裁量範囲の設定、0貳嵜閥瓩覇く人によるトレーニングなどになります。

下位人材の場合は、日常の仕事に対する時間差のないフィードバックと、小さな成長をその都度承認することが大切です。したがって、身近で仕事をしている人にその役割を担ってもらうことが効果的です。

ミドル人材には上位人材の影響力を活用する

上位と下位にはさまれたミドル人材の育成はどのように考えればよいのでしょうか。

部下の数が3〜4名と少なければ、管理職自ら指導することができますが、10人を超えてくると、全員に手をかけることは必ずしも効率的ではありません。そのような場合には上位人材の力を借りるとよいでしょう。上位人材にミドル人材育成のための協力をお願いすることにより、次々と成果を出していくカッコいい上位人材を見て、「早くあの人のようになりたい」というメンバーの気持ちを刺激します。

この点に関しては、シンクロナイズドスイミングで、日本チームに何度もメダルをもたらしてきた井村雅代日本代表ヘッドコーチの指導方針も同様です。頂点アップの選手育成を信条とする井村コーチは、あるテレビ番組の対談でこのようなことを語っていました。

「コーチの仕事は、最も力のあるトップ選手のレベルをさらに引き上げることである。そこには見本がないので、コーチの力が必要になる。残りの選手は、見本となるハイ・パフォーマー選手(能力の上位選手)に食いついていけば、自然と成長していく。それはコーチの仕事ではなく選手自身の仕事である。平均的な選手に合わせてチームづくりをしたのでは、とても世界では戦えない」

管理職としてすべてのメンバーに成長してもらいたいという気持ちはとても大切です。しかし、さらに大切なことは、自分のチームの特性を良く見極めて、チームの成果を最大化するために、正確にはチームの成果を持続的に最大化するために、その気持ちを具体的な育成方針に落としていくことです。競争力のある強いチームの中にいることでメンバーが多くの成長機会に出会い、最終的には一人ひとりの成長が促進されるのです。