玉塚元一・ハ−ツユナイテッドグループ社長 CEO

写真拡大

すぐに動ける人、最後までやりきる人は何を考えて行動に移しているのだろうか。トヨタ自動車の現場で「やりきる力」を学んだ原マサヒコ氏は、その行動様式を『Action! トヨタの現場の「やりきる力」』(プレジデント社)にまとめた。プレジデントオンラインでは原マサヒコ氏と「Action!」を続ける名経営者の特別対談をシリーズでお届けする。第1回はファーストリテイリングやローソンの社長を歴任してきた玉塚元一氏だ――。

■「変化」こそが自身の安全性を保証する時代

【原】トヨタの現場では昔から「変化することこそが自身の安全性を保証する」と言われます。状況が変わることを怖いとか危ないと思う人が多いですが、世の中が大きく変化しているのだから自身も変化するからこそ安全だ、ということです。玉塚さんの華麗なキャリアを拝見しているとまさに「変化」という言葉が当てはまりますよね。

【玉塚】確かにファーストリテイリングをはじめ、リヴァンプを起業して携わった様々な企業、ローソン、そして今のハーツユナイテッドグループと会社はどんどん変わっていますね。

【原】何か壮大なキャリアプランとかあるのでしょうか。

【玉塚】キャリアプランなんて一度も考えたことはないです(笑)イメージとしては、目の前に新たに訪れた出会いや挑戦に対し、その度に散々考えた結果、向き合うことを選んでいった。その連続だった、ということです。

【原】ファーストリテイリングに入るきっかけとして、コンサルタント時代に業務を通じて柳井さんにお会いしたと聞きましたが。

【玉塚】そうですね。その時は漠然と「いずれ起業をしたい」と思っていました。ただ、何をしたら良いか分からないし先立つものもない。そんな時にユニクロの柳井さんにお会いしたら、ものすごい衝撃を受けて、感じるものがあったんです。

【原】なにを感じたんですか?

【玉塚】「この人のもとで鍛えられたら、自分のやりたい事業や商売がみつかるかもしれない」と。そこでユニクロに入ることになったんですが、柳井さんから「いずれ店長をやらせてやる」と言われていたのに、結局は副店長までしかやらせてもらえなかったなあ(笑)

【原】そしてその後に起業を果たされました。

【玉塚】ええ、今のファミリ―マート社長である澤田さんとお金を出し合って「リヴァンプ」を創業しました。私もユニクロでいただいたお金をすべて投じて。

【原】すべて投じたんですね。

【玉塚】起業家というのはすべてを賭けるものですし、リスクを負って商売をしなきゃいけないものです。そしてその後、ローソンの新浪さんからお声掛けいただきローソンに行きました。

【原】ローソンでは会長も務められましたが、安住しませんでしたね。昭和の時代には終身雇用の考え方が一般的でしたが、一つの場所にとどまって最後まで身をささげる、という選択はされないんですね。

【玉塚】僕はね、常にチャレンジしていたいんですよ。

【原】そして次のチャレンジが現在のハーツユナイテッドグループですね。ゲームやスマホアプリ、WEBサイト等のデバッグを請け負う会社ですが、今までと全く業界が異なりますよね。ここだけでも大きな変化のように見受けられますが。

【玉塚】そうですね。これまでの経験のお陰で流通や小売りの企業からはお声がけいただいたんですが、今回まったく別の業界で挑戦した方がいいなと思ったんです。さすがにお声掛けいただいた時は自分の得意なフィールドではないから迷いましたけども。

【原】最終的には何を基準に意思決定されたんでしょうか。

【玉塚】これまでもそうですが、ポイントポイントで意思決定してきたときのメンタリティとして「挑戦しないリスク」を考えるんですよね。挑戦する機会が訪れた時に、挑戦しなかったことで何も得られないというリスクを恐れているんです。

【原】なるほど。確かに私もトヨタ時代はツナギを着て整備士をやっていたわけですが、そこから飛び出して異業種に挑戦する時は僭越ながら同じことを考えました。でもいざ飛び出してみると、業種は変わっても根底にある原理原則は変わらないのかな、と感じました。

【玉塚】そうですね。会社の経営というのも客観的に突き詰めれば「どうやってお客様に喜んでもらうのか」ということを考える仕事ですから、コンビニであろうがITであろうが原理原則は一緒だと思っています。そこで「業種が違うから」と二の足を踏んだり頭を固く考えたりするのではなく、過去の体験に縛られず柔軟性を持つことが大事ではないかと思いますね。

■現場の感度と経営の感度を研ぎ澄ます「三現主義」

【原】それと、トヨタでは「三現主義」が徹底されています。「現地・現物・現実」の3つですね。現地に行って、現物を見て、現実を知りなさい、と。私は現場にいる人間でしたが、常に上層部の方たちが足を運んできて現場を知ろうとしていたのをよく覚えています。他社さんではあまりそういった動きはないようなんですが。

【玉塚】現場は確かに大事ですね。経営者に重要な3つのポイントとして、「感度」と「実行力」と「巻き込み力」があるかなと思っています。感度というのは「現場の感度」と「経営の感度」の2つあって、いわば「ミクロの感度」と「マクロの感度」ですね。現場の感度を高めるために、私もローソン時代は店舗に足を運んで加盟店のオーナーさんといつも話をしていましたし、今のハーツユナイテッドグループでも、現場である拠点に足を運んではエンジニアにいつも話を聞いています。

【原】現場に行ってどんな話をされますか?

【玉塚】それはもう色んな話をしますね。このやり方で良いのか、もっと打ち手を変えた方がいいんじゃないのか、今の倍の生産性を実現できないのか、他の業界でベンチマーク企業があるんじゃないか、などなど現場でのアンテナを研ぎ澄ますわけです。

【原】なるほど。それでも、現場の改善・改良だけでは足りないということですよね。

【玉塚】そうです。それだけではイノベーションは起きない。マクロでものすごく俯瞰して自社の製品を見るのと、現場のアンテナを研ぎ澄ますことの掛け算が重要です。マクロとミクロを行ったり来たりしながら、仮説が生まれたら即座に実行していく。ここで2つ目の「実行力」です。実行してナンボですからね。

【原】3つ目の「巻き込み力」は?

【玉塚】感度と実行力に加えて最近重要性を感じるのがこの「巻き込み力」ですね。経営者は台風の目としてビジョンを示してあげることが非常に大事。今の時代、1社だけで問題解決できることは難しくなってきているので、いかに他社を含めた周囲を巻き込んでいくか。そんな力が必要になってきていますね。

【原】現場は当然大事だけれども、その現場で感じたことでいかに仮説を立てられるか、いかに実行できるか、いかに周囲を巻きこめるか、ということですね。

【玉塚】ええ。そうやって高頻度でPDCAを回していきながら企業を成長させていくことが近年は特に重要になってきていますね。

■好きなことだけで「複数の仕事」をする

【原】さらにミクロな話になりますが、現場の個々の動き方についてはどうでしょうか。トヨタの現場で衝撃的だったのは「動き」と「働き」の違いを強く意識させられたことです。

【玉塚】「動き」と「働き」の違い?

【原】はい。上司に言われたことを言われたとおりにやっているだけではただの「動き」だ、と。動きではなく「にんべん」をつけて「働き」にしろ、ということです。ここで言う「にんべん」というのは「人間の知恵」のことで、いかに目の前の仕事に人間として知恵を付加できるか。まさに“付加価値”という話ですね。昨今は「AIに仕事を奪われる」というような話もよく耳にしますが、IT業界に移った玉塚さんとしてこの動きはどうご覧になっていますか?

【玉塚】AIの領域がものすごいスピードで広がっていくのは誰の目にも明らかですが、敵対視するのではなく「技術と友達になる」という視点がものすごく大事だと思います。

【原】すると人間が出せる価値というのは“AIをいかに使いこなすか”というところに出てくるわけですね。

【玉塚】そう、AIは使い倒さないといけない。その使い方やリソース配分や経営戦略というのは人間が考えるわけです。意思決定を行ってリーダーシップを発揮しマーケットを創造する、ということは人間じゃないと出来ない部分ですからね。

【原】なるほど。もう1つ、トヨタの現場では「頑張るということは汗を多くかくことではない」という言葉がありました。これはつまり、行動の「量」と「質」の話です。長い時間を会社で過ごして汗をたくさんかいて“働いた気”になるのではなくて、「時間当たりの質」にフォーカスしなさい、と。それがつまり頑張るということなんだと。

【玉塚】それはもう、仰る通りですね。今話題になっている残業抑制も「ダラダラやってる10時間を密度の高い8時間にしましょう」ならいいんだけど、そうもなっていないのが現状ですよね。量だけにフォーカスした残業抑制という動き自体については賛否両論あると思いますが。

【原】確かに減らした方が良い局面が多いかも知れませんが、ベンチャー企業などを見ると皆さん仕事をするのが楽しくて楽しくて、身体を壊さない程度のギリギリまで仕事に没頭していたりしますものね。

【玉塚】そうそう。原さんも肩書きに捉われずWEBマーケティングもやったり講演したり執筆したりと色々なお仕事をされているようですが、これからは原さんのような人がたくさん出てくると思うんです。好きなことだけで複数の仕事をするという。でもそれって、時間なんて関係なかったりするわけじゃないですか。

【原】その通りです。楽しすぎるのでいつまででもやってしまいますね。

【玉塚】そういった複数のアクションが横で繋がっていったりして、好きな仕事で楽しい時間が連鎖すれば、そこは一律に時間で区切ってしまう話じゃないわけです。意欲のある人や優秀な人はマルチタスクで動いていって、仕事からのリワードがあるならそれでいいじゃないですか。

【原】仕事の報酬は仕事、ということですね。

【玉塚】ぜひ若い人には、そんな仕事を見つけて没頭していって欲しいものですね。

----------

玉塚元一(たまつか・げんいち)
1962年、東京都生まれ。旭硝子を経て、1998年にファーストリテイリングへ入社。2002年、同社の代表取締役社長に就任。2005年、事業再生や経営支援を手掛けるリヴァンプを設立し、代表取締役に就任。2014年、ローソンの代表取締役社長に就任。2017年6月、ハーツユナイテッドグループの代表取締役社長CEOに就任するとともに、同年10月より、同社の主要子会社であるデジタルハーツの代表取締役社長も兼務。

----------

(プラスドライブ代表取締役 原 マサヒコ、ハ−ツユナイテッドグループ社長 CEO 玉塚 元一)