森岡毅(もりおか・つよし)/1972年生まれ。神戸大学経営学部卒業後、96年P&G入社。日本ヴィダルサスーン、北米パンテーンのブランドマネージャー、ウエラジャパン副代表などを経て、10年にUSJ入社。12年同社CMO、執行役員、マーケティング本部長。17年に退社し同年マーケティング精鋭集団「株式会社刀」を設立。著書に『USJのジェットコースターはなぜ後ろ向きに走ったのか?』『USJを劇的に変えた、たった1つの考え方 成功を引き寄せるマーケティング入門』『確率思考の戦略論 USJでも実証された数学マーケティングの力』。 Photo by Tomomi Matsuno

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革新的なアイデアを次々に投入し、瀕死のユニバーサル・スタジオ・ジャパン(USJ)をV字回復させたことで知られる稀代のマーケター・森岡毅氏。2017年に独立しマーケティング精鋭集団「株式会社刀」を設立した森岡氏が、多くの日本企業でマーケティングがうまく機能しない理由について「森岡流マーケティング発想」を元に解説する短期連載。第2回は「マーケティングが機能していない企業に見られる組織の問題」について語る。

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研究部門とマーケティング部門が衝突する理由

 マーケティングを正しく機能させて、きちんと業績につなげるためには「マーケティングドリブンの組織になること」が重要です。

 私がよく使う「マーケティングドリブン」とは、「マーケティング思考で動いていく」という意味ではありますが、組織全体が「マーケティング部主導で動く」ということではありません。ここを誤解しないでください。

 マーケティングというのは、そもそもマーケティング部だけがやるべきことではありません。あらゆる部門で働く人が「マーケティング思考で動く」。これが「マーケティングドリブン」の本来的な意味です。研究・開発部門の人も、営業部も、マーケティング部と一緒になって「市場における価値創造」について徹底的に考え、行動する。

 逆に言えば、マーケティング部だけがマーケティングをしている会社が一番弱いのです。

 ところが、多くの組織ではマーケティング部だけがマーケティングをやる人たちと考えられ、マーケティング感覚を必ずしも重視しない他部署と衝突しています。本来的には同じ思考を共有し、市場(消費者)の方を向いて仕事をする者同士なのに、例えば、研究・開発部門の人は「マーケティング部は技術の重要性をロクに理解しようとしない!」と言い、マーケティング部は「研究部門の連中は消費者のことがわかっていない!」と不満を漏らす。それに似たようなことが、そこかしこで起こっているのです。

 ここで起こっているシンプルな問題の一つは「視点」の違いです。往々にしてマーケティング部は目の前の売上げを一番に考えますから、短期思考で考えがちです。しかし、研究・開発はスパンが長いことが多いので、10年後、20年後を見据えた視点で考えていることもある。

 あるいは、すべての人間が自己保存の本能に基づいているため、自分の仕事の価値をどうしても大事だと思いたいので、研究・開発部門はいつも製品「モノ」や技術の話に終始し、マーケティング部門は消費者心理に重心を置く傾向にあります。これも視座の違いです。

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