日本のカンパニー制はカンパニー長(プレーヤー)が役員(監督やコーチ)をかねるというおかしなことになっているケースが多い。(写真=iStock.com/FangXiaNuo)

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トヨタ自動車やシャープなど、事業ごとに独立採算制とする「カンパニー制」の導入企業が増えている。だが日本では20年前、多くの企業が導入するも、経営が混乱し、結局カンパニー制を取りやめるという「狂騒」があった。当時、経営の混乱が起きたのは、なぜだったのか――。

■カンパニー制がブーム化した訳

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今回の「一穴」=取締役の中に、執行役員を兼務している者がいる

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カンパニー制は、1994年のソニーによる導入と1997年の独占禁止法の改正によって持ち株会社形態の解禁がきっかけとなってブーム化した。事業部制機能を強化すること、そして、将来の持ち株会社への移行(当時、その意味を十分理解していたか疑わしいが)を視野に入れて、過渡的形態としてカンパニー制が適切だと判断した。

横並び的にカンパニー制の導入が図られた頃、カンパニー制移行が必要だと考えた当時の理由づけをまず確認しておこう。

・ 意思決定、とりわけ、業務意思決定の迅速化
・ 明確な利益責任とキャッシュフローへの注目
・ 一層の事業の透明性の確保
・ 次世代経営者の育成

事業部制のもとでは、実際には事業部に関する重要な意思決定は事業部単独では行うことができず、取締会での審議決定が必要とされていたので、スピーディーに意思決定を行うことができなかった。国際的な大きな入札については、入札場所での契約条件の変更等の協議を即座に行う必要が生じることがあるが、日本企業は「まず本社に持ち帰り、確認してから後日返答する」と応えるしかなかった。そのため、提案が海外他社よりも優れていても、落札できなかった例は数多い。

事業部はプロフィットセンター(利益中心点)だと言われているが、事業部による大型投資や新規事業への進出は事業部単独で行うことができず全社の承認が必要となる。また、事業部には人事権がない上に、自分ではコントロールできない多額の本社費が負担させられる。事業部利益の計算に当たっては、このような本社費をカバーして、目標の利益が達成されたかどうかが問われている。事業部利益に影響を与える管理不能要因を含めて目標達成が要請される。

このように、プロフィットセンターとしての要件を欠いた「不完全事業部制」がわが国では一般的なのである。また、利益責任だけが与えられるので、資本効率(どれだけの資本でいくら利益をあげたのか)は不明であり、そのため事業の評価基準があいまいとなり、透明性の確保は困難である。

こうした状況では、事業部長は、事業部経営を通じて会社全体の経営を疑似体験できない。つまり、事業部長としてのキャリアだけでは、次世代経営者の育成には不十分なのである。余談になるが、事業部長だけに限らず大企業に勤務する管理者は、加えて、多額のキャッシュを支出する場合にも、それがいかに大金であるかについての感覚が欠落している。金銭感覚を持たずに、数千万円、場合によっては数億円の支出をいとも簡単に決めてしまう。支出が成果を生まなくても、反省することもあまりない。これでは、経営者としては、失格であると言わざるを得ない。

■本社はカンパニーの業務には口を挟まないのが大原則

上記の問題克服のために選ばれたのが、カンパニー制の導入である、ただ、カンパニー制を機能させるには、これまでの組織運営とは異なる大幅な変更が必要となる。

まず、カンパニー(およびカンパニー長)に業務執行が迅速に行えるように大幅な権限委譲を行うことが必要となる。特に投資決定を含む大型案件の決定権を与えることに加えて、カンパニー業務に関するあらゆる意思決定権限を、カンパニーに与える必要がある。損益だけではなく、財政状態の管理をカンパニーに行わせるには、全社の資産・資本金をカンパニーごとに明確にすることが必須となる。さらにカンパニーのキャッシュフローも計算管理することが必要となる。これらの条件をすべて満たさないと、カンパニーに利益責任を負わせることはできない。

カンパニー制は、「社内分社」の仕組みであると言われるが、「社内分社」とは、独立企業としての「分社」に大きな意味があり、「社内」であることに関する本社のマネジメントを必要最小限にするのがカンパニー制では重要なのである。本社は、カンパニーを監督することがコーポレート・ガバナンスの観点から必要だが、カンパニーの業務には口を挟まないのが大原則である。つまり、カンパニーは社内組織であるが、限りなく独立企業として運営することがポイントである。換言すれば、業務に関する意思決定はすべてカンパニーに委ね、経営意思決定とカンパニーの管理監督を本社が行うというのが、カンパニー制の要諦なのである。

カンパニー制の導入とは、新規部門の創設、部門の統廃合、プロジェクトチームの立ち上げと廃止といったちょっとした組織変更ではなく、企業運営方法の抜本的な見直しである。カンパニー制の導入は、単なる組織変更ではなく、自社のあり方を根本から変革する試みなのである。しかし、そのことが十分に理解されていなかったのか、多くの企業では、カンパニー制度導入後に直面した多くの問題に対処できず、短期間の運営の後、あっけなくカンパニー制を放棄した。

■カンパニー制の弊害とは

それではカンパニー制の弊害として指摘されたのは、どのような事項だったのだろうか。それらを列挙しよう。

・ カンパニーが自部門の利益を優先する部分最適行動をとった
・ カンパニー縦割りの傾向が高まり、カンパニー連携が困難となった
・ カンパニー間、カンパニーと本社との情報共有が進まなくなった

カンパニーは、与えられた責任権限のもとで、成長発展を図ることになるので、自カンパニーの業務執行に最大の努力を図るのは当然である。それが、カンパニー制による企業運営というものだからである。その結果、自カンパニー以外には、関心を示さなくなり、他カンパニーとの連携を図るという発想は希薄になってしまう。それに加えて、カンパニー間、あるいは、各カンパニーと本社との情報共有は進まなくなる。カンパニーの運営はカンパニーに任せたのだから、カンパニーの運営に集中する結果、情報共有まで手は回らなくなる。

本社からみれば、カンパニーのそのような行動は、全社企業運営の視点を欠いた部分最適行動を意味する。事業部制の時代には、事業部間連携がそれなりに機能していたのに、カンパニー制導入後は、そのような雰囲気が失われたと本社は嘆く。それは、皮肉なことだが、中途半端な利益責任しか事業部に与えられていなかったためであり、明確な利益責任を付与されたカンパニーでは、目前の利益目標達成に追われる結果、カンパニー間連携が中長期的には自分たちのカンパニーの利益にも貢献するかもしれないことがわかっていても、そこまで検討は及ばない。

このような本社が認識するカンパニー制の弊害は、各カンパニーに間接業務要員を配置することによる費用増大も含めて、カンパニー制を導入しないと分からなかったことなのだろうか。そうではないだろう。従来の企業運営方法の問題(遅い意思決定、利益責任の明確化、次世代経営者の育成、業務内容の一層の透明化など)をカンパニー制への移行によって一挙に解決しようとしたのだから、問題、それも導入以前に容易に予想できる問題(経費の増大、カンパニー間連携の停滞、情報共有化の遅れ、部分最適行動など)が生じるのは当然なのである。

そもそも、組織変更で直面する問題が解決できるという考えは安直である。これまでの組織変更の成果がどうだったかを振り返ってみればわかることである。組織のあり方を変更するとともに、移行時のきめ細やかな配慮やプロセス管理が適切に行わなければ、組織運営方法の変更で期待される成果を手にすることはできない。

■カンパニー長が取締役であるという矛盾

さて、カンパニー制の問題が表出化した理由の一つに、多くの企業のカンパニー制では、業務執行責任を持つカンパニー長が、経営意思決定にも加わる取締役でもあったという点にあることに気づかなければならない。取締役が執行役員を兼務するという役職付与は、業務意思決定と経営意思決定を明確に区分するというカンパニー制の極めて重要な運営ルールに反している。ちなみに、自カンパニー事業を全社の重点事業から外すという提案が取締役会でなされた時、そうすることが全社的観点から見て妥当な決定だと取締役としても納得できても、カンパニー長の立場からは、それをすんなり受け入れることは困難なはずである。

業務決定権を持つカンパニー長(執行役員)が取締役を兼務し、取締役会に参加するのであるから、よほど巧みな会議運営を行わない限り、カンパニー長は、取締役として全社的観点から発想するよりは、自カンパニーの利益代表者として発言行動することになるからである。自らがトップとして、数百人、数千人の部下を抱えるカンパニー長は、大事な部下とカンパニーのことで頭がいっぱいである。

取締役会で、自分がトップであるカンパニーの売却や事業規模の縮小等が議案になった場合を考えれば、上記の指摘の意味がわかるだろう。取締役としてのカンパニー長は、担当業務に関わる利益代表者となってはいけないことがわかっていても、自分の率いるカンパニーの不利益につながる決定にくみすることはできないのである。日本企業の運営にはなじまないと思われている経営責任と業務請負執行責任は、やはり明確に区分した方が良い。なぜなら、両者が入り混じった決定を行う日本式の経営が、数多くの問題を引き起こし、企業全体としての収益性を悪化させているからである。

カンパニー制狂想の経験を経て、日本企業は、20年以上前の状態とあまり変化がないように思われる。意思決定はスピード感を欠いたままである。組織内部門の利益責任はいまだに不明確なままであり、キャッシュの重要性も十分には自覚されていない。そして、次世代を担うエース級候補が複数存在し、誰を選ぶかに苦慮するという状況には至っていないのである。

真のグローバル企業としての基盤を固めようとするトヨタ自動車や経営再建を目指すシャープなどが、最近になってカンパニー制の導入を決めた。多くの企業の事例から、カンパニー制の長所と短所は明らかになっている。完璧な組織形態などというものは存在しない。トヨタとシャープの決定は、デメリットを上回るメリットがあると踏んだからこそのカンパニー制への移行である。両社がカンパニー制のメリットを最大限に引き出す企業経営ができるかどうかが、今回の取り組みの成否を握っている。

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加登 豊(かと・ゆたか)
同志社大学大学院ビジネス研究科教授(神戸大学名誉教授、博士(経営学))
1953年8月兵庫県生まれ、78年神戸大学大学院経営学研究科博士課程前期課程修了(経営学修士)、99年神戸大学大学院経営学研究科教授、2008年同大学院経営学研究科研究科長(経営学部長)を経て12年から現職。専門は管理会計、コストマネジメント、管理システム。ノースカロライナ大学、コロラド大学、オックスフォード大学など海外の多くの大学にて客員研究員として研究に従事。

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(同志社大学大学院ビジネス研究科教授 加登 豊 写真=iStock.com)