野中郁次郎氏(左)と田村潤氏(写真:『Voice』編集部提供)

2017年は神戸製鋼の鋼材性能データ偽装や日産自動車の無資格検査員問題など、大企業製造業の不祥事が相次いだ。日本企業のガバナンス力の欠如、強い組織を構築する「現場力」の低下が指摘されている。
これは長らく日本企業が抱えてきた問題に起因するのか。一橋大学名誉教授で「知識創造経営」の生みの親としても名高い経営学者の野中郁次郎氏と元キリンビール副社長、『キリンビール高知支店の奇跡』(講談社+α新書)の著者でアサヒビールからトップシェアを奪還した田村潤氏。2人が総合論壇誌『Voice』2017年3月号(PHP研究所)で対談した内容を一部加筆修正して抜粋。日本的経営の問題点を考える。

「最後の一人になっても闘い抜く」

野中 郁次郎(以下、野中):田村さんが45歳で支店長として赴任し、最下位ランクだった高知支店の業績を反転させる軌跡を描いた『キリンビール高知支店の奇跡』を私もたいへん興味深く拝読しました。

田村 潤(以下、田村):ありがとうございます。ローカルな高知の話で、無名の著者が営業のセオリーを記しただけなのですが、予想外の反響がありました。

野中:当たり前のことを成し遂げるのが、最も難しいんです。多くの読者が本書に共感を示した背景には、日本企業全体が共通の問題意識を抱えていることがある、と考えられます。その問題を一言でいえば、アメリカ型の経営モデルを次々と導入したことへの反動として、「日本的経営は本当に時代遅れで陳腐化したのか」という疑問です。

ホンダの創業者・本田宗一郎さんは、「つくって喜び、売って喜び、買って喜ぶ」という「3つの喜び」をモットーとして掲げました。しかし、ここではアメリカ的経営で語られる株主については触れられていません。3つの喜びを達成すれば、結果的には利益が生まれ、株主も喜びを享受できますが、事後的なものにすぎない。本田さんの言葉は、企業は株主のために存在しているのではないことを如実に示しています。

ホンダに限らず、日本企業は本来、「世のため、人のため」という利他の目的を達成するために存在していたはずです。しかし近年のROE(株主資本利益率)やPER(株価収益率)重視の近視眼的思考に陥りやすい四半期決算の導入により、数値目標が企業の目的にすり替わっている傾向があります。そこでは企業の持つ永続性や社員の「生き方」は不問とされていく。

しかし、数値自体に会計以外の意味はありません。同時に「何のために働くのか」「会社の存在意義とは何か」という、主観的価値観を含んだ生き方を問うものでもありません。京セラ名誉会長の稲盛和夫さんの経営哲学である、「売り上げ最大、経費最小」そうすれば利益はついてくるという考え方は、数値至上主義の発想ではなく、働く社員が具体的に行動に移そうと思えるスローガンです。現場に「ROE8%」という目標を与えても、本社の意図は伝わりにくく、高揚感も生まれません。

田村:本書を読んだ読者からの感想を読むと、企画部門の上から目線による表面的な数字を追求されている営業マンの現状が痛いほど伝わってきます。大事なものが置き去りにされて、形さえ整えればいいという形式的な仕事をしていると、業績は悪化します。

それは、根本が間違っているからです。野中先生のおっしゃるように、結果にすぎない数値を最初に追い求めると、対策のための会議が続き、現場への指示が増えます。やることが刹那(せつな)的になるばかりで、末端の社員はしだいに疲弊し、組織に閉塞感と苛立(いらだ)ちが漂い始める。

米国流の経営手法に過剰適応した結果


野中 郁次郎(のなか いくじろう)/1935年、東京都生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業。富士電機製造勤務ののち、カリフォルニア大学経営大学院(バークレー校)にて修士号(MBA)、博士号(Ph.D)を取得。南山大学経営学部教授、防衛大学校社会科学教室教授、一橋大学産業経済研究所教授、北陸先端科学技術大学院大学教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授を経て現職。 田村潤氏との対談イベントが2018年2月8日(木)に東京・有楽町で開催予定。(写真:『Voice』編集部提供)

野中:現在、日本企業の多くがオーバー・プランニング(過剰計画)、オーバー・アナリシス(過剰分析)、オーバー・コンプライアンス(過剰法令順守)の三大疾病(しっぺい)に陥っています。MBA(経営学修士)など米国流の経営手法に過剰適応した結果、自社の存在意義が見えなくなってしまったのです。現場を知らない本社が送った指示をこなすのに精いっぱいで、ミドル、現場がストレス過多でへばっている。これが日本企業の現状です。

企業経営において重要なことは、目標の数値化ではなく、会社や社員が存在する意味を問うことです。経営の数値化が進めば進むほど、生き方や価値、コンセプトそのものが、どんどん劣化していきます。その意味で『キリンビール高知支店の奇跡』は、現在の日本企業が直面する経営のありようについて本質的な問いを投げかけており、非常に意義深い。MBA依存の学者では、こういう代物は書けないでしょう。

田村:実は私も高知支店に赴任するまで、仕事とは上意下達で、与えられた数値目標を達成するものだと思っていました。支店の営業マンも、本社から四国地区本部を通して降りてきた指示を酒販店に伝えるだけでした。

しかし、現場でお客さまがキリンビールから離れていく状況を目の当たりにして、「もう一度、キリンビールを手に取っていただくにはどうしたらいいか」を真剣に考えざるをえませんでした。そこで、困った私は、キリンビールとはいったい何者なのか、その原点や歴史を振り返ることから始めました。

野中:以前の売り上げ好調時のキリンは、どういう雰囲気だったのですか。

田村:社史を読むと挑戦的な会社だったことがわかります。主力銘柄のキリンラガービールも、少しずつ味を変えて、時代ごとの最高のおいしさを追求していたようです。

会社の歴史を紐解(ひもと)いてみると、自分たちのミッションとは、本社からの方針や目標を忠実に実行することだけではないことがわかった。まずもって高知県のお客さまに「キリンが一番おいしい」と感じてもらうことであり、それこそがキリンビールの伝統にも連なるんだ、と納得することができました。会社の歴史を振り返るという作業を通して、「最後の一人になっても闘い抜く」という覚悟が芽生えました。

野中:自社の歴史を振り返ることで、自分の存在意義を再確認したわけですね。


田村 潤(たむら じゅん)/元キリンビール株式会社副社長。1950年、東京都生まれ。成城大学経済学部卒業後、1973年にキリンビール株式会社入社。1995年に支店長として高知に赴任したのち、就任6年で県内トップシェアを奪回、V字回復させる。四国4県の地区本部長、東海地区本部長を経て、2007年に代表取締役副社長兼営業本部長に就任。全国の営業の指揮を執り、2009年、キリンビールのシェア首位奪回を実現した。2011年に独立、100年プランニング代表。2018年6月にPHP研究所より新刊発売予定(写真:『Voice』編集部提供)

田村:はい。次に行ったのが、現場の実行力の強化です。どれだけ良いプランがあっても、実行できなければ何の価値もない。そこで営業マンには、各エリアの料飲店を回るというベーシックな活動を繰り返し行ってもらいました。スポーツや音楽の練習と同じで、退屈な作業も反復すれば体が順応します。すると営業に必要な基礎体力が身に付く。それだけではなく、お客さまとの心理的な距離も縮まり、いろいろな話を聞けるようになりました。

「亡くなった両親がうれしそうな顔をしてキリンビールを飲んでいた」「会社で嫌なことがあっても、1杯のビールで疲れが取れて、明日も頑張ろうと思えた」といった思い出話を聞くと営業マンは、お客さま一人ひとりが脳裏にビールを大事な記憶のシーンとして刻み込んでいることを実感します。

さらに、キリンというブランドが自分たちだけのものではなく、実はお客さまとも共有していることに気づきます。そのつながりを理解したことで、「一人でも多くの高知の人においしいキリンビールを飲んで喜んでいただきたい」という理念を再発見できたのです。

野中:組織内にはどんな変化が見られましたか。

田村:理念が共有されていくことで、「もっと効率的に料飲店を回れる」「こんなキャンペーンをしよう」といったアイデアが社内で頻繁に話し合われるようになりました。自由度が高まったことで、主体的なイノベーションが起き、それらがどんどん共有化されてきました。

こうした変化を目の前にして、私自身とても幸せな気持ちになりました。業績が好転したからではなく、皆が力を合わせてお客さまに喜んでもらえたことで、「生きるとは何か」がわかったからです。

イノベーションは帰納的な手法から生まれる

野中:田村さんのお話を聞いていると、利益や業績は結果であり、最初に「何のためにやるのか」という理念をメンバー間で共有すること、そして顧客の視点に立った戦略を立てることの重要性が手に取るように理解できます。

私はこれまで、イノベーションの本質とは、現場にあるニーズやウォンツなどの「暗黙知」を、企業が顧客との相互作用のなかで「形式知」に変換するスパイラル(らせん)運動であると提唱してきました。暗黙知と形式知は、経験知と言語知とも言い換えられますが、どちらも重要です。私たちは言語を媒介しなくても、体を動かしてこそ見える物事があるからです。

ところがマネジメントをサイエンス(分析)の対象としてとらえるアメリカ型の経営は、いわば脳と身体を分離してしまう。言葉ありき、論理ありきで、数値化したものをブレークダウンするというアメリカ型のマネジメントは、絶対的に正しいとされる論理命題から出発し、それを個々の具体的事象に当てはめていく「演繹法」の考えに基づいています。

田村:確かに、初めに命題ありきで具体的な指示を現場に下す演繹(えんえき)的な手法では、新しい発見はありません。

戦略についても、自己満足的なものにならないように、徹底して現場に足を運びました。なぜなら、現場にこそ本質があるからです。現場に飛び込まなければ、お客さまとキリンとのあいだに介在するブランドの価値に気づくことができなかった。

帰納法からイノベーションを導くには?

野中:一方で、実際のイノベーションは、現場のボトムアップという帰納法から生まれます。

帰納法的な手法とは、現場・現実・現物のなかで意味を紡ぎ合い、コンセプトやビジネスモデルを新たに創造することです。つまり、新しい知を生み出すには演繹法よりは帰納法が適しています。

では、帰納法からイノベーションを導くにはどうすればよいか。暗黙知の質量を高めればよいのです。

たとえば、ハワイのコンセプトを問われたとします。ハワイを訪れたことのある人なら、ハイビスカスの香りや、広大なパイナップル畑の光景、フラダンスの音楽、ワイキキビーチで泳ぐ地元民の姿などを思い浮かべるでしょう。

一つひとつの経験は、具体的に描写することはできなくても、無意識のうちに私たちの身体的な感覚として残っています。私たちはこうした経験で得た知識を総動員して、たとえば「ハワイのコンセプトは、パラダイスである」と認識します。ただし、それはハワイの一面だけをとらえているにすぎません。

では、ハワイの真珠湾にある慰霊施設「アリゾナ記念館」に足を運んだことがある人は、ハワイをどう意味づけるでしょうか。日米開戦当時の真珠湾の攻撃や太平洋戦争の過程を想起して、ハワイは単なる観光の場に留(とど)まらず、「太平洋の安全保障の重要拠点」というコンセプトを認識するかもしれない。

このように私たちは、個々人が得た「暗黙知」と、公共財としての「形式知」を組み合わせることで、新しいアイデアやコンセプトを創り出しています。

顧客とのやり取りでも、相手と全身全霊で向き合っていると、五感を総合した暗黙知・形式知が飛び交います。コミュニケーションの過程で互いにピーンと触れ合う瞬間があって、それがイノベーションの種になっていくのです。

田村:だから現場を歩き回らなければ、イノベーションは生まれないのですね。

野中:もう1つ、田村さんの事例で興味深かったのは、帰納法でありながら、現実の只中(ただなか)で、新しい仮説を現場から生み出していることです。これはアブダクション(仮説形成)と呼ばれます。

高知支店での田村さんの活動は実に細目(さいもく)ではありますが、暗黙知を習慣化させていくうちに、引き出しの数がどんどん増えていった結果でもあります。ローカルな現場で仮説と検証を繰り返すことでアブダクションが生まれ、それを日本全域、グローバルに応用することができたのです。