折木良一『自衛隊元最高幹部が教える 経営学では学べない戦略の本質』(KADOKAWA)

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自衛隊の訓練では、意思決定に必要な時間を極端に短くしている。その狙いは「極限状況」を反復訓練するためだ。自衛隊トップの役職である統合幕僚長を務め、映画『シン・ゴジラ』の統幕長のモデルともされる伝説の自衛官・折木良一氏が、「メンタル」の鍛え方をアドバイスする――。(第4回)

※本稿は、折木良一『自衛隊元最高幹部が教える 経営学では学べない戦略の本質』(KADOKAWA)を再編集したものです。

■自らを支えるチームや部下への強い信頼感

「なぜ、自衛隊はどんな苛酷な状況でも、冷静に、取り乱すことなく任務をやり遂げられるのですか?」

統合幕僚長として東日本大震災と福島第一原発事故の対応に奔走したあと、多くの人からこう私は問われました。

2016年に大ヒットした映画『シン・ゴジラ』で、國村隼氏演じる財前正夫統合幕僚長も、つねに冷静で淡々としていることが、映画公開後に話題になったと記憶しています。鎌倉から上陸したゴジラの東京進行を食い止めようとして失敗した「タバ作戦」の最中でも、最終的にゴジラ凍結に成功した「ヤシオリ作戦」を前にしても、その態度はほとんど変わりませんでした。

もちろん昭和のゴジラ映画とは違って、そのときの自衛隊は、装備も運用も格段に向上しており、もてるかぎりの能力で獅子奮迅の活動をしたといえるでしょう。東日本大震災においても、状況が見通せず、数々の痛ましい光景を目にする現場のなかで、自治体、関係機関、米軍などと連携しながら、私たちは昼夜なく活動しました。とてつもない極限状況を目の前にしても、「心折れることなしに目の前の任務を淡々とこなした自衛隊のメンタルに力強さを感じた」という声をほんとうに励みに思ったものです。

そうした「極限状況でも動じない」という態度は、自衛隊という組織ならではの特徴かもしれませんし、また、それが求められている組織であるとも思います。その自衛隊が、迅速な判断と臨機応変な実行が求められる作戦遂行のときに重視している「IDA」サイクル、つまり「情報(Information)」「決心(Decision)」「実行(Action)」サイクルについては、第1回「伝説の自衛官が語る"原発ヘリ放水"の真実」と、第2回「自衛隊の戦略と"経営戦略"の根本的な違い」のなかで説明しました。

そのなかでの「決心」は、最終的には指揮官の責務であり、その結果責任も指揮官が負います。しかし判断の前段階となる「情報」は、専門のスタッフが収集・処理し、「実行」は現場の自衛官に委ねられます。

とくに刻々と状況が変化する福島第一原発事故のような有事においては、上がってきた「情報」の精度を事細かに確認したり、「実行」を担う部隊に逐一指示することはほぼ不可能であり、自衛隊のIDAサイクルには、的確な指示を与えれば要求に応えてくれるチームとしての連帯感や、部隊・部下への強い信頼が背景にあります。

私自身、当時は津波災害と原発事故という難度の高い二つのミッションへの対処を迫られつつ、最良のオプションを選ぶという意思決定に注力できるチームの態勢に支えられました。それこそが、私が極限状況でも動じなかった要因の一つでしょう。『シン・ゴジラ』の「ヤシオリ作戦」もまた、失敗すれば「首都・東京」が壊滅するという極限の状況でした。それでも財前統幕長が自衛隊の行動計画を主人公である矢口蘭堂(長谷川博己氏)に示した際には、「作戦の運用は5段階、朝霞で詳細に詰めてあります」と普段と変わらぬ口調で説明し、表情にも不安や高揚感は見られませんでした。おそらくその背後にもまた、財前氏の部隊・部下への強い信頼があったのでしょう。

■命がかかっているから、仲間を裏切らない

では、自衛隊は自衛官同士の連帯感や信頼感をいつから醸成しているのか? 答えは正式な自衛官になる前からです。たとえば、幹部候補生の場合は、全寮制の防衛大学校で4年間、いちばん募集の多い18歳から27歳までの自衛官候補生(任期制)の場合は、新隊員として教育隊の宿舎で集団生活をしながら、自衛官としての「共通課程」と、教育修了後に配置される「職種の基礎課程」で、それぞれ3カ月間の基礎教育を受けます。

この基礎教育では、社会人としての基本に加え、自衛官としての基礎的知識を学ぶことや体力をつけることが目的ですが、さらに重要なのは、自衛隊が「チームプレイ」で動く組織であり、最終的にはそのチームプレイが乱れれば、人の命が失われるということを自覚してもらうことです。

つねに集団行動を求められる組織のなかで、たった一人だけが役割を果たさなかったり、個人プレイに走ったりするだけで、最悪の場合、チーム全員が犠牲になることがある。命がかかっているからこそ、自分も仲間を裏切らないし、仲間も自分を裏切らない、ということが、自衛隊の根本にある連帯感ではないでしょうか。

たとえば利害だけでつながっているようなタイプの企業では、会社が危機的な状況になればなるほど、「自分は助かろう」とする仲間内での裏切りが出てくるかもしれません。連帯して相手と戦う前に、自軍(自社)のほうが弱っていくわけです。いまの時代は以前より横のつながりが減少し、社員同士で寝食を共にすることも少なくなったと聞きます。しかし身体性のつながりを実感させるのは、この時代においても決して「古くさいこと」ではないはずです。本田技研工業の「ワイガヤ」や京セラの「コンパ」はまさに、こうした身体性のつながりの構築をめざしたものでしょう。

上下関係はどうでしょうか? 自衛隊における指揮官と部下の関係とは、有事の「実行」においては「性善説」ですが、平時の組織や人のマネジメントは「性悪説」であるべきです。しかもそこでユニークなのは、厳しくチェックされる対象は、「現場」ではなく「指揮官」ということでしょう。

陸上自衛隊の例を挙げれば、「監察」という制度があります。組織の風通しがよいか、指揮官の考え方が現場まで徹底されているか、この指揮官の統御(マネジメント)に問題がないかなどを数年に一度、徹底的にチェックします。アンケートをとり、ヒアリングを行ない、書類を調べたりして組織の正常さを評価するのです。そこで指揮官に問題が見つかれば、もちろん人事異動も行なわれます。

「監察」は、世界各国の武装組織には機能の差はあれ常識的に存在している制度ですが、そうした考え方がまだ日本では人口に膾炙しているとはいえないでしょう。部下を見る上司の目は一つですが、上司を見る部下の目は数多くあります。多くの部下はとくに苦しい状況のとき、上司を頼りにし、かつ客観的に厳しく評価します。それの期待に応えることができ、信頼されることが上司の本来の姿なのです。

■メンタルを極限まで鍛え上げる自衛隊の訓練

先ほど、東日本大震災の被災地支援と原発事故対応に追われる極限の状況でも私が動じなかったのは、意思決定に注力できる態勢があったからだと述べました。

正確にいえば、当時の状況はもう少し複雑で、被災地支援のなかで自衛隊以外に在日米軍と協同で行なう「トモダチ作戦」の調整にも、多くの時間を割かなければなりませんでしたが、そうした状況下でも曲がりなりに意思決定を続けられたことには、もう一つ理由があります。それはまさに、長年行なってきた自衛隊の訓練の賜物であったのです。

自衛隊ではどのように、メンタルを極限まで鍛えあげる訓練や演習を行なっているのでしょうか? 各レベルの部隊に対して疑似的に実戦的な極限状況をつくり、強いプレッシャーのかかった状況で指揮官が意思を決定し、部隊を運用し、その結果をフィードバックして検証修正することを繰り返すのです。そして、その訓練の主要な目的は、指揮官の育成だといっても過言ではありません。

指揮官の思考環境を混乱させるプレッシャーで、最も大きなものの一つは「時間の制約」です。そこで自衛隊の訓練では、意思決定に必要な時間を極端に短くしています。そのうえで、任務遂行の障害となる「想定以上」や「想定外」の状況を、同時多発的に発生させるのです。

時間の制約があるので、判断に必要な情報は十分ではありません。状況も刻々と悪化していきます。指揮官は最終的な任務達成のゴールを踏まえて、どの状況に優先的に取り組み、いつもより少ないオプションのなかで最良のオプションを選択すべきかという意思決定を迫られます。しかも、その意思決定が正しかったのかどうかすらわからないまま、次の状況判断、意思決定に進むということを繰り返すのです。

訓練終了後にAAR(アフター・アクション・レビュー)を行なうと、面白いことがわかります。プレッシャーのかかった状況下では、普段は3つでも4つでも思いつくオプションが1つか2つしか思いつかない、という共通の傾向が浮かび上がったり、あるいは優先順位の付け方に問題がある、個別の状況判断にミスが多いなど指揮官ごとの強み・弱みが如実に現れるのです。そこで弱点とその要因を徹底的に自覚・分析できれば、極限状況の経験値を増やす、意思決定そのもののプロセスを改善する、あるいはそもそもメンタルを鍛え直すなどの対策も可能でしょう。

それをビジネスパーソンに譬えていえば、自衛隊という組織は有事を想定して平時に訓練するのが仕事ですから、意図的に極限状況を設けた反復訓練ができますが、ビジネスパーソンの場合は業務上の難題が次々押し寄せる危機的な状況もつねに「本番」だといえるのかもしれません。

『自衛隊元最高幹部が教える 経営学では学べない戦略の本質』(KADOKAWA)でも指摘しましたが、近年、好むと好まざるとにかかわらず、グローバル化に対応する企業にとって、想定外の外部環境要因による経営リスクはますます高まっています。そこでは一難が去ったら安堵するのではなく、AARの結果をリーダーが次の意思決定に生かしたり、危機的・極限状況に強い・弱いメンタルの人材、とくに幹部をチェックすることこそが、必要な強靭さを培う一つの方法になるのではないでしょうか。

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折木良一(おりき・りょういち)
自衛隊第3代統合幕僚長
1950年熊本県生まれ。72年防衛大学校(第16期)卒業後、陸上自衛隊に入隊。97年陸将補、2003年陸将・第九師団長、04年陸上幕僚副長、07年第30代陸上幕僚長、09年第3代統合幕僚長。12年に退官後、防衛省顧問、防衛大臣補佐官(野田政権、第2次安倍政権)などを歴任し、現在、防衛大臣政策参与。12年アメリカ政府から4度目のリージョン・オブ・メリット(士官級勲功章)を受章。著書に、『国を守る責任 自衛隊元最高幹部は語る』(PHP新書)がある。

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(自衛隊第3代統合幕僚長 折木 良一)