三井住友フィナンシャルグループ 社長 国部 毅

写真拡大

■実質国有化への「崖っぷち」脱出

2002年3月、大阪駅前法人営業部長のときだ。東京の本部で長く仕えた専務が、突然、やってきた。何かと思ったら、「おい、元気にやっているか」と言うだけで、雑談が済むと「じゃあな、もうちょっと頑張れ」と言って、帰った。48歳になったころだ。

大阪へ赴任してまだ10カ月。何の訪問だったのか、疑問が残る。その専務は、何げない言動でも、何か意味を持つ人だった。2カ月後、本部の財務企画部長へ異動の内示が出た。「ああ、このために様子をみにきたのか」と頷く。

ただ、なぜ財務企画部長に選ばれたのかは、わからない。決算や保有する取引先の株式の扱いなどを、担う部署だ。30代を過ごした企画部時代に予算係をした時期はあるが、全く性格が違う。

6月、財務企画部長に就いた。それからの10カ月は、三井住友銀行の存亡の危機とも言える状態が続き、その起死回生を指揮することになる。90年代終わりの金融危機で、バブル時代の融資で巨額の不良債権を抱えた大手銀行に、立て直しを急がせるために公的資金が注入された。その多くは、議決権はないが、配当が優先される優先株の形だ。だが、もし配当ができなくなれば、政府は優先株を普通株に転換し、経営に介入できる実質国有化となる仕組みだった。

02年3月期決算は、赤字になっていた。着任して状況を聞くと、翌春の決算も苦しく、場合によっては配当できなくなるかもしれない、と知る。一方で、政府は厳しいルールを次々に打ち出し、「崖っぷち」に追い込まれていく。

三井住友銀行(SMBC)は01年4月に、住友銀行とさくら銀行が合併して誕生した。ただ、グループ各社の監督、連携が重要になり、財務企画部長就任から約2カ月後、持ち株会社の三井住友フィナンシャルグループ(SMFG)の設立が発表された。その立案には関わってはいないが、この持ち株会社を使って、活路を開く。

持ち株会社は12月2日に発足したが、並行して、別の銀行との合併を模索していた。合併では、どこかを存続会社にして、残りの会社は消滅する。その際、存続会社は消滅する側の資産や負債、純資産を引き継ぐが、資本金を受け継ぐかは任意で、全く継がずに「増加資本金ゼロ」にもできる。となれば、純資産が合併差益となり、配当に使えるようになる。

このルールに、着目した。

ただ、合併を模索した銀行との交渉は難航し、年末を前に報道され、挫折した。すぐに、頭取と大阪に様子をみにきた専務と協議すると、2人は即座に進路を切り替えた。当然、自分も、その選択肢は用意していた。頭取は、破綻した2つの信組の受け皿銀行を設立するとき、担当専務として即断した人だ。専務も、企画部門で、様々な件で指揮を受けた。2人とともに歩み、学んだ点が多かった。

12月25日、子会社だったわかしお銀行との合併を発表する。しかも、存続会社は三井住友でなく、わかしおにする「逆さ合併」だ。長い歴史を持つ銀行内には当然、抵抗感がある。OBの反発も、予想される。その思いはわかるが、当時、日本の株価は急落し、保有株の含み損が日々に膨れていた。

年が明けても、株価の下落は続く。結局、3月期決算で、1兆745億円の不良債権に加え、6357億円の含み損も処理した。その備えに、2、3月に計4953億円の増資も実施した。その結果、2期連続赤字にはなったが、3月17日に実施したわかしおとの合併で出した差益で配当ができた。厳しく、ドラマチックな展開だ。

■相次ぐ難題に「正々堂々」対処

大変だったのは、決算作業をする部下たちだ。02年9月末の中間決算に始まり、持ち株会社設立に伴う仮決算、03年2月のSMBCからSMFGへの営業分割に伴う仮決算、3月のわかしお銀行との合併に伴う仮決算、3月末の年度決算と、半年に5回もこなした。作業は膨大で、電算システムも年2回の決算にしか対応していないから、それ以外の時期についてはデータを手作業で集計した。

増員は数人だけで、総勢で約50人。危機感を共有していたから、チームワークは揺るがない。週末も出勤し、自分も当時の本部だった東京・日比谷のビルに、土日も顔を出す。当時の部下たちが「あんなに厳しい状況下でも、国部さんは1度も『大丈夫か?』とは、声をかけてこなかった」と言っているが、当然だ。

確かに、実質国有化となれば、経営の自由度は損なわれる。でも、常に最悪の場合に備えるが、すべての可能性を吟味し、やるべきことをやったら「後はどうにかなる。道は必ず開ける」と割り切る主義だ。よく「正々堂々が好き」と口にするが、このときの経験と無縁ではない。相次ぐ難題を、頭取と専務は正面から受け止めていた。その姿をみて、「正々堂々」という構えが身に付いた、と思う。

「三人行、必有我師焉」(三人行けば、必ず我が師有り)――3人で道をいく、あるいは行動をともにすると、他の2人のいずれかに教えられることが必ずある、との意味だ。孔子の『論語』にある言葉で、優れた人からいい点を吸収し、おかしな点は反面教師とするように説く。頭取と専務の「3人チーム」で、学びながら難局を克服した国部流と重なる。

チームワークと言えば、40代半ばの北九州支店長時代も、大切にした。支店長になることは、銀行に入ったときからの夢だった。生意気な言い方になるが、「企業を育てて成長を手伝う」ことがしたかった。北九州では企画畑の支店長は例が少なく、みんな、当初は様子見だった。ときに「3人チーム」のあとの2人、つまり本部の偉い人から電話も入るので「謎の人」とまで言われていた。

そこで、部下たちには「もう預金を競って集める時代ではない。収益重視で、いい融資先を増やそうよ」と前向きな話を呼びかけ、女子行員やパートの女性にも、よく声をかけた。子育てが終わっていたパートの女性も含め、女性陣とカラオケにもいく。最も気をつけたのが、事務上のミスでお客に迷惑をかけることで、防ぐには、内部の連携が不可欠だ。だから、一体感を築くことに、心を砕く。すると、次第に会話が増え、家族のことや就職時の思いなども遠慮なく質問されるようになる。

2011年4月に頭取になり、収益の柱の1つに掲げた国際戦略では、成長余地の大きいアジアを重視する。就任4年目を迎えたときに描いた「10年後にこういう銀行グループでありたい」とのビジョンでは、過去の数字から積み上げるのではなく、「3人チーム」時代の専務に教わった「トレンドをみる」を重視した。例えば、少子高齢化や世界的な資金余剰、あるいは中間層がどんどん増えるアジアとの、向き合い方だ。

この4月に持ち株会社の社長に就くまで、頭取時代の6年間、3カ月ごとの決算が終わったときや何かの節目に、すべての行員にメールを送ってきた。ビジョンで描いた姿を実現するのは、あくまで全行員だ。メールには、しばしば「チームワーク」との言葉が登場した。1人でできることは、限られる。だから、連携を深め、たゆまぬ向上心を磨き合う。自らの経験に重ね、仲間と歩めば「必有我師焉」だよと、呼びかけた。

----------

三井住友フィナンシャルグループ 社長 国部 毅(くにべ・たけし)
1954年、和歌山県生まれ。76年東京大学経済学部卒業後、住友銀行入行。2002年三井住友銀行財務企画部長、06年常務執行役員、07年三井住友フィナンシャルグループ常務執行役員、09年三井住友銀行専務執行役員、11年頭取。17年4月より現職。

----------

(三井住友フィナンシャルグループ 社長 国部 毅 書き手=街風隆雄 撮影=門間新弥)