ジャーナリストの田原総一朗氏とソラコム社長の玉川 憲氏

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2017年8月、KDDIが創業3年のベンチャー企業の買収を発表した。金額は推定約200億円。10年以降のIT系企業の買収では最大といわれる。「IoTで世界のプラットフォーマーになる」と豪語する社長の描く未来とは――。

■配管工の父とブルーウォッシュ

【田原】玉川さんは大阪のご出身ですね。どんなお子さんだったんですか。

【玉川】大阪の東大阪という町工場の多い地域で育ちました。父親が配管工だったせいか、私も手を動かすことが好きで、時計を分解したりラジコンをつくって遊んでいました。

【田原】大学は東京大学の機械情報工学科。これはどういう学科ですか。

【玉川】機械系で、メカトロニクスといって機械とコンピュータのあいだぐらいの学科です。そのまま東大の大学院に進んで、バーチャルリアリティの研究をしていました。

【田原】卒業後は日本IBMの基礎研究所にお入りになった。

【玉川】研究生活が好きなんです。私は誰もいないところで黙々と論文を書いたりプログラムをつくっていると、恵まれた時間だと感じるタイプ。当時、IBMの基礎研究所は世界最高峰のコンピュータの研究をやっていたので、入社を決めました。

【田原】IBMではどんな研究を?

【玉川】東京基礎研究所で、ウエアラブル、つまり身につけるコンピューティングの研究をしていました。じつは最初はそれが嫌で、ハードウェアではなくソフトウェアの研究をしたいと所長に直訴しましたね。

【田原】ハードには興味がなかった?

【玉川】子どものころは建築家を目指していて、鳥居みたいな大きなものをつくりたいと思っていたくらいなので、ものをつくることは嫌いではない。でも、大学時代にインターネットが登場してからソフトウェアに魅せられてしまいまして。

【田原】直訴してどうなりました?

【玉川】所長から「3年やらないとわからないから、とりあえずやってみなさい」と諭されました。素直に従って一生懸命やりましたが、結果的に正解でした。腕時計型のコンピュータは、電気回路からソフトウェアの設計まで込み込みです。いま私たちがやっているIoTも、ハードとソフトの両方が必要。あのときハードの経験をしていなければ、いまIoTで起業していないと思います。

【田原】3年して、ソフトウェアの研究に移れたんですか。

【玉川】いえ、じつは途中でプロジェクトがなくなりまして。下っ端の私は知らなかったのですが、当時、IBMはパソコン部門を中国の企業に売却することを決めていました。売却のときは研究部門から予算が止まります。私は研究者として職を失い、ソフトウェアどころじゃなくなってしまいました。結局、上司が常務を補佐する仕事を見つけてきてくれて、半年ほどプレゼン資料をつくったり、常務のスケジュールを調整する仕事をしていました。

【田原】その後、ラショナルソフトウェアというソフトのコンサルティング会社に行きますね。これは出向?

【玉川】はい。IBMでは買収した会社をIBM色に染めることを“ブルーウォッシュ”といいます。ラショナルソフトウェアは米ソフトウェア業界で有名な会社で、私はブルーウォッシュ要員として移籍したのですが、すっかり染められていました。ソフトのコンサルは未経験でしたが、業界自体が若く、5年やれば十分に専門家になれる。必死に勉強して何とかキャッチアップしましたね。

【田原】2006年、アメリカに留学しますね。経緯を教えてください。

【玉川】ITはほとんどアメリカ発で、1度は本場でしっかり勉強したいという思いがありました。また、私は研究一本で、会社の大きな流れはほとんど理解していませんでした。そこでコンピュータサイエンスで有名なカーネギーメロン大学に、ソフトウェア工学とMBAの2つの修士を取りにいきました。2つ並行するだけでかなりハードなのですが、じつは留学中に子どもが生まれて、さらに父親学も同時進行。当時は本当に大変でした。

【田原】アメリカには3年いらした。印象に残っている経験はありますか。

■米国留学中に“ギーク”が大興奮

【玉川】じつは私が渡米した06年に、アマゾンがコンピュータのクラウドサービスを始めました。カーネギーメロンは“ギーク”と呼ばれるコンピュータオタクが多いのですが、彼らが「すごいサービスが始まった!」と興奮している。私もさっそく触ってみて衝撃を受けました。

【田原】どういう衝撃?

【玉川】コンピュータのデモクラシーを感じたのです。IBMは大企業に億単位の金額で売ってきた会社。つまり、すでにお金を持っている強者を相手にするビジネスモデルです。一方、アマゾンが始めたクラウドサービスはシェアリングエコノミーのコンピュータ版で、コンピュータを時間貸しにして誰でも安く利用できるようにした。オープンかつフェアにコンピュータパワーを提供するという点で、まさに民主主義だなと。

【田原】コンピュータが一部の人だけのものじゃなくなったということね。

【玉川】そうです。配管の会社をやっている父に頼まれて、帰省したときに会社のホームページをつくったことがあります。まず大きなサーバを買ってきて、セットアップして、OSをインストールするといった作業をするのですが、それだけで帰省の時間がほとんどつぶれてしまいました。でも、アマゾンのサービスなら、ウェブ上のボタンをポチポチ押すだけでホームページをつくれてしまう。コンピュータ業界がガラリと変わる予感がしました。

【田原】留学から帰国後、アマゾンウェブサービス(AWS)の立ち上げに加わりますね。参画したのは、やはりそのとき受けた衝撃が大きかったからですか。

【玉川】アメリカから帰国してラショナルソフトウェアで新規事業の立ち上げをやっていました。当時、ヘッドハンターから毎週のように電話やメールをもらっていましたが、目の前の仕事に集中したかったのですべて無視。ところが休暇で家族と海に遊びに行っているときに、ふと電話を取ってしまった。すると、「AWSを日本でも立ち上げるからやりませんか」。それで、やりたくなってしまったという経緯です。

【田原】立ち上げメンバーは何人ぐらいでした?

【玉川】入ったときはまだ日本の営業マーケティングのチームに1人しかいなくて、私が2人目。社長もいない状態でした。

【田原】AWSジャパンで玉川さんはどんな役割をしていたのですか。

【玉川】当時はクラウドの概念が浸透していませんでした。そこでエバンジェリスト(伝道師)という肩書で、クラウドの技術をいろんなところで説明する仕事をしていました。売れないシンガーソングライターのように、ほぼ毎日、日本全国を旅して歩いていましたね。

【田原】AWSは大きく成長したんですか?

【玉川】私は15年までやりましたが、入社したときは2人だった社員は数百人になっていました。グローバルでいうと、売上高は1兆円以上。17年の時点でAWSはアマゾンの利益の約半分を稼ぐようになっています。

【田原】コンピュータのデモクラシーを実現する事業に加わって、やりがいもあったでしょう。辞めてソラコムを立ち上げたのはどうしてですか。

【玉川】アマゾンを筆頭にさまざまなクラウドサービスが出てきた結果、いまではありえないぐらいの安い値段でデータをたくさん溜めて、強力なコンピュータパワーで分析することが可能になりました。ただ、世の中には溜められていないデータがたくさんあります。たとえば自動車、自販機、家電、建物、橋、道路……。これらが持つデータをクラウドに入れられたら、もっとおもしろい世界になる。いわゆるIoTです。ただ、残念ながらIoTに適した通信がなかった。ならばそこを自分でやってみようと考えたのがきっかけです。

【田原】いい通信がないって、どういうこと?

【玉川】インターネットはケーブルを差せばつながります。でも、走っている自動車にケーブルをつなげるわけにはいきません。では、無線のWi−Fiはどうか。Wi−Fiは部屋の中はつながりますが、外に出るとダメ。そうすると1番いいのはモバイル通信、つまり携帯電話に使われている通信です。ただ、これまでのモバイル通信はヒト向けに使われた通信で、モノ向けではない。それをモノ向けに特化させたのがソラコムのサービスです。

【田原】ヒト向けとモノ向けって何が違うのですか。

【玉川】モバイル通信はSIMという小さなコンピュータをモバイル機器に入れて利用します。これまでのSIMはヒト向けでデータ量が多く、料金体系も高めでした。しかし、IoTをやるときに毎月数千円もかかるSIMを入れると、コストがかかりすぎてビジネスモデルとして成り立たない。IoTを成功させるには、安く使えるモノ向けのSIMが必要です。ソラコムが提供するSIMは1日10円。1カ月間使って300円です。

【田原】料金を値下げしたわけね。

【玉川】値下げではなく、料金体系を変えました。たとえば自販機と通信して、どのジュースがいつ売れたというデータを集めるとします。データ量はごくわずかで、ヒト向けの動画などリッチなコンテンツと比べたらずっと少ない。それに合わせて安い料金体系にしたわけです。

【田原】料金体系を変えたにしても、1日10円は安い。どうしたらそんなに安くできるのですか。

【玉川】携帯電話会社は自分たちで基地局を建て、基地局から集まってきたデータを処理するためのデータセンターを持って専用機材を置いています。ハードに莫大な投資が必要になるので、どうしても通信料に反映せざるをえません。一方、私たちは携帯電話会社から基地局を借りています。またデータセンター部分については自分たちでソフトウェアをつくり、ハード不要のシステムにしました。初期費用が抑えられるので、安い料金体系を実現できるのです。

【田原】具体的にソラコムのサービスを使って、お客さんはどんなことをしているんですか?

【玉川】たとえば北海道の十勝バスでは、110台のバスにスマホを乗せて、ソラコムのSIMカードを入れて位置情報を収集しています。位置情報はお客さんのスマホアプリに発信されて、お客さんはスマホでバスの位置情報を把握できます。雪国は天候悪化でバスが10分単位で遅れることが珍しくないのですが、位置がわかれば寒い中で突っ立って待たなくていい。社長はこのサービスをずっとやりたかったそうですが、通信料月々数千円×110台ではコストがかかりすぎると断念。月300円のソラコムで、ようやく現実的になったとおっしゃっていました。

【田原】ほかには?

【玉川】ダイドードリンコの自動販売機の事例もおもしろいです。缶ジュースの補充はたいへんなお仕事で、現場の人は相当に苦労しているとか。でも、自販機にSIMを入れれば在庫情報が見える化されて、足りないところだけ回ればよくなる。また、ジュースを買うとポイントが貯まるといったマーケティングにも使えます。すでに数万台に導入されており、来春に向けて15万台まで増える予定です。

【田原】いまソラコムと契約しているのは何社くらいですか。

【玉川】8000ユーザー以上です。

【田原】ソラコムの競合はどこですか。

【玉川】いないんです。通信会社はたくさんあっても、IoTに特化して、クラウドにデータを送るサービスをやっている会社は世界中で私たちだけなので。

■KDDI子会社化、最大のメリット

【田原】いまいなくても、IoTが盛り上がっているから、そろそろ他社が参入してくるんじゃないですか。

【玉川】先ほど、普通の通信会社がデータセンターのハードウェアで処理しているところを私たちはソフトウェアでやっていると説明しました。さらっと言いましたが、じつはソフトの難易度が非常に高く、追随するのは難しいと思っています。

【田原】新聞報道によると、ソラコムをKDDIが約200億円で買収したそうですね。KDDIがソラコムを買収したのは、いまおっしゃったような技術力を高く評価したからなのでしょう。一方、玉川さんはどうして大企業のグループ入りしたの?

【玉川】私たちはベンチャー企業なので、多額の資金調達をして一気に成長するというスタイルでやってきました。すでに37億円を調達して、これからさらに1歩踏み出したいというときに、通信事業者と組めば資金、技術両方で得るものが大きいと考えて、グループ入りを決めました。

【田原】資金調達だけなら、上場してもいいわけでしょ。

【玉川】私たちは通信のハードウェアを持っていない仮想通信事業者です。今後、新しい通信規格が登場して、それをいち早く採用してサービス化するとき、ハードウェア資産を持っている通信事業者と組むことは大きなアドバンテージになります。また、私たちはグローバルなプラットフォームを目指していますが、その点でも国際電話をルーツに持つKDDIと組むことに魅力を感じました。

【田原】最後に、これからの展望を教えてください。狙いは世界ですか。

【玉川】すでにアメリカとヨーロッパにはオフィスがあります。もちろんアジアもやりたい。とくに中国はメーカームーブメントが起きていて、ものづくりの会社が続々と誕生しているのでおもしろい。積極的に展開して、グローバルなプラットフォームに育てたいと考えています。

■玉川さんから田原さんへの質問

Q.経営者は何を学ぶべきですか?

先日、京大の山中伸弥さんを取材しました。山中さんは米国に留学中、教授に「VWを大事にしろ」と教わったそうです。教授が運転するフォルクスワーゲン(VW)のことだと思ったら、「VWはビジョン(Vision)とワークハード(Work Hard)」。山中さんはこの言葉に勇気づけられ、当時みんなに笑われながらiPS細胞を研究したそうです。自分にビジョンがある証拠なのだから気にする必要はないというわけです。

日本人は与えられた目標に向かってハードワークするのは得意ですがビジョンを描くのは不得意。とくに政治家や経営者にはビジョンが必要です。大きな仕事をするには、勉強以前に、ビジョンを打ち立てることが大切です。

田原総一朗の遺言:勉強の前に、まずビジョンを描け!

(ジャーナリスト 田原 総一朗、ソラコム 社長 玉川 憲 構成=村上 敬 撮影=枦木 功)