日立金属タイランドのフードコート


 日本能率協会(JMA)は2011年に、日本国内ならびに中国、アジア諸国の生産拠点において、改善・改革に努めながら成果を積み重ねている優良企業を表彰する「GOOD FACTORY賞」を創設した。「アジア・共進化」を念頭に置いて選定を行い、これまでの7年間で44工場を表彰させていただいた。筆者はこの表彰制度の創設から関わっている。

 この11月、GOOD FACTORY賞を受賞した28社の事例から、その成功の秘訣を解説した『最強の工場をつくる48の工夫』(一般社団法人 日本能率協会 GOOD FACTORY研究会著、日経BP社)という書籍を出版した。

 今回より3回にわたり、同書の中から、アジア地域で現地人従業員の自立化を促して大きな成果を上げている3社の日系現地工場を取り上げ、そのマネジメントについて紹介したい。

『』(日経BP社)


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食堂の改善に立ち上がった従業員たち

 1社目は、日立金属タイランド(2014年受賞)である。

 同社は1991年にタイのアユタヤに設立された日立金属の現地法人だ。この地域に住む女性を中心に約2000名が働き、車載部品・電子部品など多くの金属製品を製造している。

 同社は会社のポリシーとして「従業員の働く喜びと成長する喜び」を標榜しており、一般従業員による自立化活動を数多く行っている。

 1つ目は「委員会活動」である。ここで働く従業員はその多くが、工場の食堂を朝、昼、晩と利用している。社員にとって食堂はたいへん重要な場所なのだ。ところがあるとき、従業員から「最近、食事の質が落ちたのではないか?」「メニューがいつも同じで飽きた」「もっとメニューを増やしてほしい!」など多くの要望が会社に寄せられた。そこで、「我こそは!」と従業員主体の「食堂委員会」が設立され、早速改善への協議が始まった。

 その結果、従来型の「食堂」というコンセプトをやめて「フードコート」へ衣替えすることになった。また、食事提供業者を2社から6社に増やして競争させることで、不人気業者を淘汰し、新たな業者が参入できるようにした。さらに、飲み物1店舗、デザート2店舗、コンビニエンスストア(ミニマート)1店舗も誘致できた。合わせて、食事代の支払方法も従業員カードによる給与引き落としシステムを導入して利便性を向上させた。

食堂委員会はフードコート内にコンビニも誘致した


 現在、同工場では、食堂委員会をはじめ、社員旅行、スポーツ、年末パーティー、社内報、5Sの6つの委員会が常設されている。

「改善提案」で家庭用品をゲット

 同工場には、もう1つユニークな取り組みがある。「改善提案」である。

 同社の改善提案が、他社のそれと少々異なるのは、「ポイント制」をとっていることだ。すなわち、1年に何回でも提案でき、採用されると年度をまたがってどんどんポイントが増えるのだ。そしてポイントを貯めていくとなんと家庭用品と交換ができる。すでに最高景品の「自転車」をゲットした人もいるという。

 この取り組みは、改善提案制度のマンネリ化を防ぐとともに、従業員に提案する楽しみを与え続ける工夫と言ってよい。会社が現地従業員に「ああしろ、こうしろ」と命令して押し付けるのではなく、委員会活動や改善提案によって、従業員の知恵と工夫で自らが決める自発的土壌づくりを行っているのだ。

 また、生産管理面では多能工化に力を入れている。作業者が多能工化の過程で自らの能力を高めることで、モノづくりにやりがいを感じるようになっているという。組み立てだけでなく検査まで含むすべての工程を経験すると作業者のモノの見方が変わり、今やっている作業が後工程の品質にどう影響するかを考えるようになるそうだ。

 こうした一連の活動の成果は、「生産工程の直行率向上」「離職者がほぼゼロ」「10年以上のベテラン従業員が多い」といった面に顕著に表れている。

現地従業員が「自分の子供を入れたい」会社に

 GOOD FACTORY賞受賞当時の社長であった中西壮一氏は、タイでの経験を次のように振り返っている。

「会社が組織としてうまく機能し続けるためには、社員がベテランから新人までバランスよく構成され、その中で自由闊達な意見交換を行える環境を整えていくこと、そして個々人の能力を最大限に発揮できるような環境を作り続けていくことです」

 中西氏は「頑張った者が報われる」という極めてシンプルな経営ポリシーで、現地工場改革に約10年間取り組んできた。上記の諸改革も、中西氏がサポートしながら、うまく現地従業員を巻き込んで、結果として現地従業員が働きやすい形に落とし込んでいる。

 さらに、中西氏は現地工場運営についてこう語っている。

「タイの地で、会社が将来にわたって継続的に成長していけるかどうかは、どれだけスキルの高い社員を育成できるかにかかっています。そのような中で当社は、公私ともに自ら学習する努力を惜しまない人材の育成を目指してきました。自らが成長する喜びを感じながら働くことのできる会社文化づくりに挑戦しているということです。

 人材育成のための投資効果は、従業員の会社への帰属意識の強さとそれを育む会社文化に影響するところが大きい。したがって、その会社文化づくりの取り組みを通して、従業員が『自分の子供を入れたい』と思うような『最良の会社』の実現を目指した取り組みを行ってきました。その結果、他社が従業員の定着率問題に苦しむ中、当社では『正社員の退職者がほぼゼロ』を実現できているのだと思います」

 中西氏は既に日本に帰国されているが、タイ工場改革の手腕を買われて、現在は日立金属の国内工場改革に携わっている。国内工場、タイ工場それぞれの今後のますますの成長を祈りたい。

(文中の会社概要、数字はすべてGOOD FACTORY賞受賞当時のものです)

筆者:廣瀬 純男