(株)OJTソリューションズ 『トヨタの現場力 生産性を上げる組織マネジメント』(KADOKAWA)

写真拡大

トヨタ自動車の生産性向上では欠かせない「カイゼン活動」。しかし、その表面をまねるだけでは、うまくいきません。トヨタ子会社のOJTソリューションズは、トヨタの組織改善の手法を『トヨタの現場力 生産性を上げる組織マネジメント』(KADOKAWA)にまとめました。本書から、生産性向上の取り組みで陥りがちな3つの過ちについてご紹介します――。

■「改善」「原価低減」の実現に大切なこと

昨今、製造業以外でも多くの企業で急浮上しつつあるテーマが「生産性向上」。構造的な人口減の中での景気回復で深刻な人手不足に陥ったこと、育児・介護等の理由でフルタイムでの仕事が難しい働き手が増えたことから、より重要性が増しているテーマです。

この生産性向上に、製造業は古くから取り組んできました。トヨタも例外ではなく、昭和初期に技術・資源・設備面等で圧倒的に勝るアメリカに対抗して、国産車をつくることを目指していました。この時に生まれたのが、現場で働く一人ひとりが知恵を絞って、現状をよりよい形に進化させていく「改善」です。これは現在でも続いており、トヨタの決算発表の場では「為替変動」等と別に「原価低減」の項目が必ずでてきます。この「改善」「原価低減」は、前述の生産性向上のための重要な手段です。

OJTソリューションズでは、トヨタの現場で40年にわたって生産性向上に取り組んできたトレーナーたちが、350社以上の企業の取り組みをお手伝いしてきました。その中で見えてきた、生産性向上の取り組む中で陥りがちな過ちを3つご紹介します。

■(1)「機械化」は「作業改善」を突き詰めてから

生産性向上の手段はさまざまですが、代表的な手法は2つです。1つは「機械化」で、現状の人手による作業をシステムや機械にそのまま置き換えること。製造業であれば自動機械の導入やライン増など、サービス業であれば事務作業やバックヤードの人手作業をシステムやロボットに代替してもらうことが該当します。

もう1つは「作業改善」。現状の人手による作業の内容自体を見直すもの。元々1時間でやっていた作業を、さまざまなムダを無くしたり不要な作業をやめたりすることで30分に短縮することなどは、こちらにあたります。

両者とも有効な手法ではありますが、まずは作業改善を行った上で機械化に移るという順番が基本です。なぜかと言うと、弊社の顧客企業でも多く見られる傾向ですが、劇的にアウトプットを増やすために、どうしてもまず機械化に目が行きがちです。しかし、非効率なやり方や不要な作業がある状態で機械化すると、ムダな仕事がそのまま残ってしまいます。さらに、本来の需要を確認しない状態でアウトプットを増やすと、必要以上の設備投資・システム投資が原価アップの要因にもなってしまうのです。

■極限まで作業改善を行った上で着手する

作業改善の重要性をご理解いただくために、弊社のトレーナーのトヨタ時代のエピソードをご紹介しましょう。彼が働き始めた1960年代後半は、プレス工程での生産車種切替が約3日かかっていました。この当時、紙1枚の厚さレベルまで何度も微調整が必要な切替作業は、特定のベテランのカンコツに頼っていました。

しかし、高度経済成長期の需要増・車種増の中で、車種切替の時間短縮が強く求められるようになり、誰でもスムーズに作業ができるように調整作業の数値化に着手。切替時間は1970年頃には約半日に、1970年代前半には300秒になり、ここで初めて機械を導入して最終的には80秒になりました。もし3日の段階で機械化していたとしたら、膨大なライン数が必要になり、複雑な動きをするメンテナンスが難しい機械が大量に生まれていたことでしょう。

このように、生産性向上にあたって機械化は重要な手段ではあるものの、極限まで作業改善を行った上で着手するという順番を間違えないでください。

■(2)組織の「特性」によって最適な目標レベルは異なる

次は、目標設定です。「1年後に売上2倍」など、高い目標を掲げて大きな成果を狙ったものの、全く成果に到達しなかったという経験はないでしょうか。これは恐らくは、メンバーのレベルや組織現状を考慮せず、目標設定に失敗した典型例です。

図1のように、組織特性によって最適な目標レベルは異なり、目標レベルによるメリット・デメリットも異なります。これらを踏まえて、目標レベルを決めることが必要です。

高いレベルの目標設定が適している組織特性は、チャレンジを推奨するとともに、失敗を責めない風土があること。特に後者の「失敗を責めない」要素が重要です。多くの企業で「チャレンジを応援します」という耳障りのよいフレーズを耳にしますが、実は一度でも失敗をするとマイナス評価の対象となるケースもあります。

このような状態では、チャレンジをすることは自らを危機に追い込むことと同義。大きな成果を狙える一方で失敗確率もそれなりにある高い目標に向かう動きを生むためには、安心して失敗できる環境が不可欠なのです。

また、目標達成に必要なスキルを習得するためのサポート体制があり、目標達成したことを評価するしくみも必要です。高いレベルの目標達成には、従来の延長線上ではないアイデア・スキルが必要ですがこれはOJTでは習得が難しい要素であるため、その習得をサポートするためのしくみが必須です。この2つの特性がない状態での高い目標設定は、高い目標設定のデメリットでもある当事者のモチベーションダウンのみを招きかねません。

■高いレベルの目標設定が適しているのは一部

もう一方の現実的なレベルの目標設定は、なんらかの理由で現状を変えるチャレンジを躊躇するメンバーが多い組織に適しています。具体的には、スキルや経験不足でチャレンジのための自信がもてない場合。これは、ベテランや熟練の技術が重視される業態・企業によくみられます。また、そもそも改善やチャレンジの楽しさを知らない場合。自ら変化を求める企業は少数派で、多くは外部環境に求められて変化に着手します。

しかし、規制が厳しい業態や競合が参入しないニッチ市場は変化へのニーズが限定的であることが多いので、変化への楽しさも知らないケースがあります。あるいは、過去の失敗で大きなしっぺ返しを受けた経験がある場合。これは、高い目標に適した組織の要素である失敗に寛容な環境とは真逆のケース。過去にさまざまな提案をしたものの受け入れてもらえなかったというのも、このケースに含まれます。実はこれは、改善マインドを失う主要因として多くの企業で見られるものです。

高いレベルの目標設定が適しているのは、一部の企業です。少なくとも変化へのチャレンジの入り口では現実的な目標設定を行い、それを達成することで成功体験とスキルを積んでいき、段階を追って高い目標設定にシフトすることをおすすめします。

■(3)活動の「推進」と「定着」は別物だと考える

生産性向上に関わらず全てのプロジェクト活動について言えることですが、活動の推進と効果の定着は別物です。活動で出た成果は自然と継続するものではなく、定着のための施策が無ければ必ず消えてしまいます。弊社のある大手製造業の顧客企業でも、過去から盛んに改善活動が行われていたものの、担当者の異動のサイクルごとにせっかくの改善成果がゼロになることが繰り返されていました。活動の成果の定着には、活動推進とは別の独立したしくみが必要なのです。

成果定着には活動の属人的要素を最小化することが必要で、下記の5つのポイントがあります。

ただしこの場合も、余りに多くのことを継続対象にすると、業務量の増大や収益の悪化などに直面するとたちまち活動継続が困難になります。

そうならないためにも活動内容の厳選が必要になりますが、一体どのような観点で行えばいいでしょうか。

■継続のためのしくみを独立して設ける

ひと言でいうと、本業に直接寄与する内容に絞ること。弊社のある顧客企業は、数年間にわたって活動を継続していたものの、減少した売上回復のために新商品開発部門への人員シフトが必要になり、従来スタイルでの活動継続が困難になりました。国内外の取引企業による頻繁な工場見学があり、改善活動で磨かれた現場が高く評価されていた同社が選んだのが、5Sに絞った活動継続でした。5S継続で工場見学での評価を維持することは、業績の維持・向上にも直結したのです。

トヨタでもさまざまな改善のためのしくみがありますが、QCサークルと創意くふう提案制度の2つは古い歴史をもっています。これらの活動は、リーマンショック後のような業績が厳しい折にも決して途切れることはありませんでした。自動車生産には、働く仲間のチームワークやお客さまのニーズに応えるための改善活動が必須です。職場の仲間とともに身近な問題の解決策を考えるQCサークルや、個人が日常生活の中で「もっと○○できないか」と考える創意くふう提案制度は、自動車生産に大きく寄与するのです。だからこそ、業績や業務量が厳しい折にも、絶え間なく続けてきたのです。

このように、せっかくの活動の成果を継続するためには、継続のためのしくみを独立して設けて、本業に寄与する厳選した活動内容を愚直に続けていくことが必要なのです。

----------

岡内 彩(おかうち・あや)
OJTソリューションズ 経営企画部
東京大学教育学部卒業。トレーナーや顧客企業への取材を通じて、人材育成のコツや強い現場づくりに必要な要素などの形式知化を進める。OJTソリューションズ:2002年4月、トヨタ自動車とリクルートグループによって設立されたコンサルティング会社。トヨタ在籍40年以上のベテラン技術者が「トレーナー」となり、トヨタ時代の豊富な現場経験を活かしたOJT(On the Job Training)により、現場のコア人材を育て、変化に強い現場づくり、儲かる会社づくりを支援する。 本社は愛知県名古屋市。60人以上の元トヨタの「トレーナー」が所属し、製造業界・食品業界・医薬品業界・金融業界・自治体など、さまざまな業種の顧客企業にサービスを提供している。 主な著書に20万部超のベストセラー『トヨタの片づけ』をはじめ、『トヨタ仕事の基本大全』『トヨタの問題解決』(すべてKADOKAWA)など。

----------

(OJTソリューションズ 経営企画部 岡内 彩)