2017年2月17日米国シカゴのギャラップ社オフィスにて。5日間の上級ストレングスコーチ講座修了式後の受講生集合写真。中央右が筆者。(筆者提供)

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自分の市場価値を上げるにはどうすればいいのか。立教大学ビジネススクールの田中道昭教授は1000社・10万人以上の「人事ビッグデータ」を分析した結果、「あしたの履歴書」というメソッドを提唱しています。その重要項目のひとつが「社員幸福度」。米国最大の調査会社であるギャラップ社は「12の質問」で社員幸福度を測定しています。その内容とは――。

■日本は139カ国中132位と最下位レベル

組織のエンゲージメントを測るツールとして、米国のギャラップ社が実施している「エンゲージメント・サーベイ」があります。ギャラップ社は米国最大の調査会社ですが、その膨大な調査データの集計・分析をもとに組織開発のコンサルティングも行っています。

(筆者注)エンゲージメントとは婚約や約束の意味ですが、従業員エンゲージメントは、従業員の企業に対する信頼関係や愛着心を指します。日本語で「熱中度」などと訳されることもありますが、そうした狭い概念ではなく、仕事や会社に対するワクワク感や幸福感とも言える概念です。私は、エンゲージメントを社員幸福度と表現しています。

そのギャラップ社が全世界1300万人のビジネスパーソンを調査し、導き出したエンゲージメントを測定するたった12の質問が「Q12(キュー・トゥエルブ)」です。この調査によると、日本企業はエンゲージメントの高い「熱意あふれる社員」の割合が6%で、米国の32%と比べて大幅に低く、調査した139カ国中132位と最下位レベルでした。さらに言うと、「周囲に不満をまき散らしている無気力な社員」の割合は24%、「やる気のない社員」はなんと70%に達しています。

「そんなはずはない。たかが12の質問でそんなことまでわかるのか」と思う読者も多いでしょうが、まずはその12の質問に目を通してみてください。なるほど、日本企業は低いはずだと納得するはずです。

▼「Q12(キュー・トゥエルブ)」の内容

Q1:職場で自分が何を期待されているのかを知っている
Q2:仕事をうまく行うために必要な材料や道具を与えられている
Q3:職場で最も得意なことをする機会を毎日与えられている
Q4:この7日間のうちに、よい仕事をしたと認められたり、褒められたりした
Q5:上司または職場の誰かが、自分をひとりの人間として気にかけてくれているようだ
Q6:職場の誰かが自分の成長を促してくれる
Q7:職場で自分の意見が尊重されているようだ
Q8:会社の使命や目的が、自分の仕事は重要だと感じさせてくれる
Q9:職場の同僚が真剣に質の高い仕事をしようとしている
Q10:職場に親友がいる
Q11:この6カ月のうちに、職場の誰かが自分の進歩について話してくれた
Q12:この1年のうちに、仕事について学び、成長する機会があった

いかがでしょうか。もちろん、日本人特有のものの考え方や人間関係のあり方、文化などがあり、欧米企業の尺度で測ってほしくないという意見もあるでしょう。しかし自分が、もしこの12の質問すべてに5点満点で最高点をつけたらと想像してください。職場が楽しくて、ワクワクしながら自発的に仕事するイメージが湧いてきませんか。

■マネジャーとしての能力を鍛える絶好の機会

欧米企業を真似ようというのではなく、これからの時代に必要なのは、会社から与えられるESではなく、自律的・自発的なエンゲージメントなのです。

エンゲージメントを左右する大きな原因はマネジャー、すなわち上司にあります。もし、あなたが管理職ならば、この「Q12」を意識してマネジメントすれば、部下のやる気は大きく変わるはずです。

ギャラップ社によると、特に業績に直結する、マネジャーが注力するべき6つのポイントはQ1〜6です。この6つの質問に部下がすべて5点をつけるのはとても困難とされています。

部下一人ひとりに深くコミットし、仕事を褒め、成長の機会を与え、一方で指導するべきは指導しなければなりません。マネジャーとしての能力を鍛える絶好の機会だと言えるでしょう。

また、社員の退職にもマネジャーが関わっており、定着率を左右するポイントはQ1、Q2、Q3、Q5、Q7の5つです。もし、離職率の高い現場なら、そのマネジャーは自らの責任を感じ、部下がこれらの質問に高い点をつけるように改善しなければなりません。

あなたが経営者であるなら、「Q12」をひとつの山と見立てて、エンゲージメントの頂上にいたるロードマップをつくってください。

■仕事を通じて「自分はどんな貢献をしているのか」

まず、山登りの「ベースキャンプ」となるのが、Q1とQ2です。仕事を始める時に必要な基本的事項です。この仕事をすることで「何が手に入るのか」を明確にしましょう。

次の「キャンプ1」がQ3〜6で、仕事を通じて「自分はどんな貢献をしているのか」、そして周囲の人たちは自分をどのように評価しているのか。これらの質問に高い点がつけば、上司やチームとの一体感が生まれているのです。

「キャンプ2」がQ7〜10です。これらの質問は「自分がここの人間なのだろうか」を問うもので、会社と仕事仲間のミッションが一致しているかわかります。

そして頂上を目指す最後の「キャンプ3」が、Q11とQ12です。この段階では「全員が成長するにはどうすればいいか」を問い、仕事に関わるすべての人に能力を向上させてほしいと願う気持ちを測ります。

■有能な社員ほど辞めないという状態になる

こうした山登りのロードマップに従って、社員が質問に対して高い点をつけるように風土を改善していけば、業績も上向き、社員の離職率も低くなります。しかも、有能な社員ほど辞めないという状態になるでしょう。気をつけなければいけないのは、「キャンプ2」や「キャンプ3」といった高地での質問には肯定的でも「ベースキャンプ」や「キャンプ1」など低地での質問に否定的な場合です。ベース項目がきちんと整備されていなければ、一見うまくいっていても、もっといい条件があれば、転職する可能性が高いでしょう。

筆者は、2017年2月に米国のギャラップ社で開かれた5日間の上級ストレングスコーチ講座に参加しました。この講座はエンゲージメントとも密接な関連のある内容になっています。受講者は全部で14名。私以外は、すべて米国人で、大手企業の人事管理職、大学教員、非営利団体の幹部などが参加していました。参加者13名が属する組織すべてで、「Q12」が導入されているのには驚きました。米国では、「Q12」がいま最も注目度の高い組織活性化対策となっているのです。

先に日本企業のエンゲージメントの低さを指摘しましたが、ギャラップ社によればグローバルでエンゲージメントの高い企業は13%しかありません。また、「自分の強みにフォーカスして仕事をしている人は、そうでない人より6倍高い確率で仕事に満足」し、「自分たちの強みにフォーカスして仕事をしているチームは、そうでないチームより12.5%高い生産性を上げている」という結果も出ています。

参加者たちは今後、「Q12」によって組織のメンバーの強みを促進する環境を整えていきたいと語っていました。トランプ政権の登場で米国は分断され、混乱を深めているように見えましたが、「Q12」を活用し、多様性や一人ひとりの個性を重視し、強みを活かしていこうとする企業が多いことに心を強くしました。

日本企業はかつてチーム力が優れていると言われましたが、終身雇用が崩壊した現在、結束力が弱まっています。「Q12」のようなツールを使い、個人のエンゲージメントを大切にしてこそ、またチーム力が復活することでしょう。

■「変えられるもの」と「変えられないもの」を区別する

ギャラップ社のエンゲージメントのプログラムにおいては、人の強みについて、「変えられるもの」と「変えられないもの」を明確に区別しています。

「変えられるもの」とは、学習・経験・仕事などで身につけることが可能なものであり、「技術」と「知識」と表現されています。「変えられないもの」とは、自分の潜在能力・資質・行動パターンであり、「才能」(もしくは「資質」)と表現されています。すなわち、人の強みは、先天的な「才能」と後天的な「技術」と「知識」の3つから構成されているのです。

ギャラップ社が優れたマネジャー(管理職や上司)が養うべき能力として指摘しているものの中に、「人を見る目」というものがあります。同社では、「人を見る目を養う」ということを「人はどこまで変えられるのかを正確に認識する」と言い換えています。

つまりは、ギャラップ社では、人の強みを構成する「才能」と「技術」や「知識」とを明確に区別できる能力がマネジャーには不可欠であると述べているのです。

「あしたの履歴書」でも、スキル、技術、知識などは「変えられるもの」、そして「コンピテンシー」と定義しています。「あしたの履歴書」においては、「才能」は強みとしてさらに伸ばし、コンピテンシーは強化していくということに専念し、「あしたのPDCA」では才能とコンピテンシーを対象として向上の支援をしているのです。

なお、実際の「あしたの履歴書」のプログラムにおいては、「変えられるもの」と「変えられないもの」を区別するというプロセスを重要視していますが、受講生の中でも、「このプロセスによって大きな自己重要感をもつことができた」という感想を述べる人が多い部分になっているのです。

強みとは、「才能」と「技術」と「知識」との掛け算です。あなたも、弱みを矯正しようとするのではなく、自分の天賦の「才能」を伸ばし、「技術」×「知識」を強化していくことに注力することをお勧めします。

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田中道昭(たなか・みちあき)
立教大学ビジネススクール(大学院ビジネスデザイン研究科)教授
シカゴ大学ビジネススクールMBA。専門はストラテジー&マーケティング、企業財務、リーダーシップ論、組織論等の経営学領域全般。企業・社会・政治等の戦略分析を行う戦略分析コンサルタントでもある。三菱東京UFJ銀行投資銀行部門調査役(海外の資源エネルギー・ファイナンス等担当)、シティバンク資産証券部トランザクター(バイスプレジデント)、バンクオブアメリカ証券会社ストラクチャードファイナンス部長(プリンシパル)、ABNアムロ証券会社オリジネーション本部長(マネージングディレクター)等を歴任。著書に『ミッションの経営学』など多数。

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(立教大学ビジネススクール(大学院ビジネスデザイン研究科)教授 田中 道昭)