高齢化社会に発生する課題を食の観点で解決しようとしている

急速な高齢化の進展が指摘されて久しい日本社会ですが、2000年時点では2200万人だった高齢者人口は、2017年時点では3514万人に達しています。それに伴って増加する社会保障費用の問題など、日本は高齢化社会における課題先進国であると言えます。こうした高齢化社会に発生する課題を食の観点で解決しようとしているのが、2017年10月に新規上場した株式会社シルバーライフです。「(自分たちの)業種があることすら気づかれていない」とおっしゃる清水社長に、高齢者向け配食ビジネスの意義と可能性について伺います。
清水貴久(しみず たかひさ)
平成10年4月 警視庁入庁
平成11年9月 株式会社ベンチャーリンク入社
平成14年2月 有限会社マーケット・イン設立代表取締役
平成21年9月 株式会社シルバーライフ入社 FC開発部長
平成24年9月 株式会社シルバーライフ代表取締役社長

2007年創業の株式会社シルバーライフは、々睥霄垳け配食サービス「まごころ弁当」「配食のふれ愛」のフランチャイズ本部の運営と加盟店への食材販売、高齢者施設等への食材販売「まごころ食材サービス」の展開、A蠎蠕茱屮薀鵐匹砲茲詢篥猜枦のOEM販売 の3つを事業の柱とする食材製造販売会社。

高齢者向け配食サービスでは、2ブランド合計店舗数563店舗(2017年7月末)と業界第一位。2017年10月にマザーズに新規上場。2017年度業績は売上52億円、経常利益5億円。証券コードは9262。

高齢化社会を支える、30年成長し続けるビジネス


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小林賢治(シニフィアン共同代表。以下、小林):まずは、シルバーライフの事業について教えて下さい。

清水貴久(シルバーライフ代表取締役社長。以下、清水):高齢者向けの配食サービスです。体や心が衰えてきて自分たちだけでは食事の準備が辛くなってきた方々に、毎日のお食事をお届けするサービスですね。2007年に世田谷区で開業し、フランチャイズ方式で増やしてきまして、現在は550以上の店舗を展開していて、店舗数では業界一です。

ビジネスモデルとしては、原材料を仕入れて、それを自社工場や提携先の工場で調理し、冷蔵の食材パックにして全国の加盟店向けに送ります。加盟店は、そこでお弁当箱に盛り付けをして、周辺のお客様に配送します。ルートを決めてルート通りに毎日配達していく、いわゆる新聞配達方式です。別の展開として、配送ルートを活かして全国の老人ホームや障がい者施設に食材パックの状態での販売も行っています。1パックから送料無料にしているのですが、今は人手不足でどこの施設も手作り調理ができなくなっているので需要はあります。さらにもう一つのビジネスは、OEMで他社向けに我々が作る冷凍弁当を提供しているものですね。

清水:業績としては、売り上げは毎年同じような割合で継続的に伸びています。将来予想についても、今後20年30年と伸び続ける市場だと考えています。


シルバーライフ「成長性に関する説明資料」より

高齢者人口の増加に伴って必要になってきたビジネス

小林:主にどのような方々がサービスを利用されているんですか?

清水:高齢者の方が我々のサービスにたどり着くまでには3つの段階があります。まず、誰しも毎日の食事は自分でなんとかしたいと思いますよね。自分たちで好きなところに食べに行きたい、好きなところに買い物に行って料理したい。これができるのが第1段階です。それが難しくなってきたら、第2段階では大体の場合、家族に頼ることを考えます。しかし、この場合の家族というのは主に独立した子どもたちで、それぞれ生活があるのでほとんど助けにならないんです。せいぜい、週末に交代で様子を見に来てくれるくらい。そもそもお子さんがいらっしゃらない方もいらっしゃいますし。

そういった背景で、第2段階は難しいということになると、次の第3段階では、国などの公的機関に頼れないかと考えます。この場合、主に介護保険制度を使うことになるわけですが、これで全てを賄うことはできません。そこで、我々が選択肢として出てくるんです。

例えば、週2回、火曜日と木曜日はヘルパーさんが来て、土日は息子さんが来るから、月・水・金の穴を配食サービスで埋めようとなるわけです。

小林:そういった方々は御社のサービスに出会う前はどのような生活スタイルだったんでしょう?

清水:高齢者向け配食サービスの業界ができたのは15年くらい前ですが、その頃からシルバーライフと同様の事業者は存在していました。ただ、自力で食事の準備をできないといった方がほとんどいらっしゃらなかった。高齢者人口の増加に伴って必要になってきたビジネスなんです。

高齢者人口は、2000年時点では2200万人でしたが、2017年時点では3514万人です。その間人口は殆ど変わっていませんから高齢者の割合が急速に増えているんです。社会保障の費用を見ても、1990年前後では約47兆円程度でしたが、今では約120兆円に増えています。そのうち半分が年金です。このまま同じレベルの社会保障を維持したとしたら2030年代には170兆円必要になると言われています。働ける世代が減少していくのにこれは不可能な数字と言わざるを得ません。だから国は社会保障を減らしていかざるを得ない。そうすると、売上の大部分を介護保険に頼っているようなビジネスはこの先10年15年で立ち行かなくなると思います。

すでに介護保険ではカバーできない部分が出てきていて、そこで我々のような介護保険制度がなくても実費だけで成り立つシルバービジネスが最後の選択肢として出てくるという状況なんです。


シルバーライフ「成長性に関する説明資料」より

小林:加盟店を経営されている方々については、もともと地域で配食サービスをされていた方が多いんですか? それともぜんぜん違う事業から移られた方が多いのでしょうか?

清水:ほとんどがぜんぜん違う畑の方々ですね、主に30代から50代の脱サラの方々です。

小林:加盟店は御社が開拓し、指導されているんですか? セミナーのような形で?

清水:そのとおりです。私は実は、この業界を作った「宅配クック123」というチェーンの加盟店を15年前にはじめて、オーナー店長として売上ナンバー1とナンバー2の店舗を持っていました。業界自体ができたのが15年くらい前なので、正直言って私以上にこの業界で店舗での販売実績を作った人はいないと思っています。だから、店舗の経営のことだったらわからないことはないと言えますので、「全てお教えします」といって加盟店さんにお話をさせていただいています。

小林:加盟店側で行うオペレーションとしては、基本的に発注、盛り付け、配送だけですか?注文数の変更なども簡単にできるんですか?

清水:そうですね。店舗調理を行わないのは、食中毒防止も兼ねています。手作り調理というのは個人に資する部分が多いのでリスクが高いんです。衛生的に管理された工場で、食材を調理し菌検査も行い、リスク低減をはかった食材でないとお客様に安心・安全は提供できないのです。また、食数の増減に関しては柔軟に対応できますが、この業界では、顧客はずっと同じパターンで注文してくるので、加盟店さんから見れば発注の時点で将来のその日に何食売れるかがほぼわかっているんです。だからその部分は特に難しい事はありません。

成長するマーケットで圧倒的にシェアを取る

小林:2014年からフランチャイズのブランドとしてそれまでの「まごころ弁当」に加えて「配食のふれ愛」を増やし、2ブランド展開にされていますが、この2つのブランドにはどのような違いがあるんですか?

清水:実は違いはありません。業界内での我々のシェアを高めていこうと考えているので2つのブランドで展開しています。やりたいこととしては、1つのビルにいろんな店舗が入っていて店舗を選べると思ったら、実は経営は同じ会社だったといったような、飲食業界でやっていることに近いですね。屋号は違うけれど経営は同じ。最終的には、この業界内で、セブンイレブンとファミリーマートとローソンを一社でやれるような存在になりたいんです。

小林:350店舗くらいの段階で、新しいブランドの拡大に切り替えている印象ですが、そのほうが店舗数を伸ばしやすいんですか?

清水:そういうわけではなく、その時期に関東工場を作り、第2のメニュー群を作ることができたので、第2のメニュー群の生産を増やして小売を上げるために新しいブランドの店舗を意識的に増やしていったという背景です。

村上誠典(シニフィアン共同代表。以下、村上):2ブランドで展開されているのは、ユーザーの視点から見て、「選べる」価値を感じてもらうことを狙ってのことですか?

清水:そうですね。この、まずシェアを取っていくという戦略は、今から40年くらい前の国内向けマーケットで伸びた会社はみんなやっていたことです。マーケット全体がどんどん伸びていくときには有効な戦略だからです。この戦略は、マーケットが頭打ちになっていくと通用しなくなっていくんですが、今の我々の業界は40年前の国内向けマーケットとほぼ同じ環境なので、この戦略でやっています。そのころのダイエーさんやすかいらーくさんの戦略も参考にさせてもらっています。

独自に必要な要素とは?

小林:高齢者向けの食を展開するにあたって、一般向けの食、たとえばコンビニ系列の弁当製造会社に必要なリソースとは違い、独自に必要な要素は何でしょうか?

清水:販売面と製造面で違う能力が必要になります。製造面から言うと、我々の持っている工場は配食サービスの業界に専門特化されたかなり珍しい工場です。一般的な食品工場では大きな機械が同じものを大量に生産することで一個あたりの単価を下げます。しかし、我々の配食サービスは日常食で、毎日出すものがまったく違っているのが望ましいので、それに最適化した。日々まったく違うものを作る工場が必要になります。しかも、それを適切な単価で出せる工場です。そのような多品種ランダム生産の工場は、非常に効率が悪いので、あまりこのような工場は日本にはありません。

そのことは、販売面で必要になることにもつながります。多品種ランダム生産の工場で、適切な単価で生産するためには、販売規模がないといけません。だから我々はまず店舗網を作り、販売規模を作り、工場を後から販売規模に合わせて作るということをやってきたんです。モデルとする工場がほとんどなかったので、かなり苦労しましたが、私自身も4ヶ月くらい工場に泊まり込んで一から全部工程を組み直して、なんとかノウハウは作ることができました。



シルバーライフ「成長性に関する説明資料」より

村上:スケーラビリティが価格競争力を生んで、それが参入障壁になるということですか?

清水:そうですね。まず販売規模がないとランダム生産の工場ではラインが維持できないので、まず販売規模を作らないといけないわけですが、すでに我々が低価格の販売網を全国に拡大したあとなので、今から同じような規模を作るのは難しいと思います。我々も10年前は550円で弁当を提供していたのが、スケールメリットで現在は450円でできるようになっているんです。そこに今から参入するのはかなり難しいですね。

村上:他の差別化要因は考えられないんですか?

清水:日常食の業界では、外食系のようにいわゆる付加価値戦略、ブランド戦略、差別化戦略はほとんど通用しません。肉じゃがはどこが出しても肉じゃがで、そこに付加価値をつけてストーリーをつけて高く売るということは難しいんです。

朝倉祐介(シニフィアン共同代表。以下、朝倉):シニアビジネスというと豪華列車のようなラグジュアリーなものを想像しますが、現実には逆側のほうがほとんどということですね。

清水:前期高齢者(65歳から74歳の方)の場合は、ラグジュアリーな戦略もありますが、我々のメインとなる後期高齢者(75歳以上の方)に対してはまた違った切り口が必要になります。

後期高齢者の方たちは、おカネの使い方が保守的で、おカネをとにかく使いたくないんです。自分が何歳まで長生きするかわからない、いつ病気して入院するかわからない、定期収入はごくわずかのおカネしかない、そういう状況ですと、怖くて1円でも使いたくないと思ってしまいます。第一優先が医療費で第二優先が食費なので、そういう人たちに付加価値戦略で売るといっても難しいんです。

スケールがあれば他社は入ってこられない


小林:伸びる市場だということは、競合が参入してくる市場だということでもあると思うんですが、競合はどのような状況なんでしょう?

清水:ある程度工場も作ってやっていこうというプレイヤーも現れています。しかし、その中でも我々が最も勢いがあって伸びています。今までほとんどが地域の小さなプレイヤーだったところに、我々のようなチェーンが現れて、スケールメリットを活かした販売価格でシェアを伸ばしているという状況ですね。

小林:そういう状況で、競合として思いつきそうなのは給食のような業態ですが、そういったプレイヤーが入ってくることはないんでしょうか?

清水:過去に何回も入ってきていますが、うまく行かず撤退していっています。実はこの事業は店舗の経営を成り立たせるのが結構難しいんです。需要はあるので売上は立つんですが、配送コストが高くつくので、事業としてなかなかペイできないんです。そこをペイさせるために、どのような店舗づくりをし、どのようなルート作りをすればいいかというノウハウを我々は持っているので、それを加盟店さんに提供できるということが一つの差別化要素なのかもしれません。

小林:弁当製造業から来るとラストワンマイルができず、逆にラストワンマイルを持っている人は製造のノウハウが無いということなんですね。よくわかりました。

朝倉:新聞配達に近いとおっしゃっていましたが、朝日新聞は出前館と業務提携して、飲食店の宅配代行などをしていますね。

清水:彼らに製造が出来れば高齢者向け配食サービスに参入することも可能だとは思いますね。ただ、我々はそうならないようにダブルチェーンモデルでまず店を出し、シェアを獲得するということをやっているんです。この業界はスケールメリットがかなり強めに出るんです。仕入れから製造を一括で行うことによる効率性の高さに加え、店舗密度が高まることによる店舗間物流の効率性向上で大きく優位に立てます。こういった日常食の業界では、どちらがより良いものをより安く出せるのかが完全に差別化要因になるんです。だから、後から参入してきた他社さんに対しては競争力が違うとは言えると思います。

朝倉:『成長可能性に関する説明資料』の中でシルバーライフの特徴として、チェーン店内の競争戦略という部分がありますが、この競争政策もシェアを獲得することにつながっているということでしょうか?


シルバーライフ「成長性に関する説明資料」より

清水:我々のチェーンではどのお店も配達エリアは自由に拡張できます。加盟していただく時点で、他のお店が来るかもしれないということに納得できる人だけ加盟してくださいと説明しています。シルバーライフ同士で競争が起きることで、他社との競争においても我々の店舗のほうが生存確率は高くなると考えているからです。

小林:競争原理が働くことで、売上が上がっていない店舗が自然と抜けていくということも狙っているんですか。

清水:そうですね、意図的にそうしています。営業系の業界でもあるので、オーナーさん個人の積極性のあるなしがその店の売上に関わってきます。腕次第でどこまでも伸ばせる状況なので、それに魅力を感じる人は有力な店舗になってどんどん伸びていって欲しいですね。私自身が店長だったときには「あのエリアを俺にやらせてくれればもっと売上あげられるのにな」と思っていましたから。

村上:最終的にすごく有望なフランチャイズが出てきてもいいとお考えですか?

清水:オーナーさん同士が切磋琢磨していってチェーン全体を盛り上げていって欲しいですね。

積極的な設備投資でスケールメリットを追求する

小林:工場に投資しようとされた時点ではそこまで店舗数は多くはなく、リスクがあるタイミングだったと思うんですが、それでも踏み切られたのはなぜだったんですか?

清水:そこでアクセルを踏まないと大手に参入されてしまうと思ったからです。今も頑張ってアクセルを踏んでいるつもりなんですが、それでも不十分で焦っています。本当は3年前にこういう状況を作っておきたかった。

村上:上場されたのも、資金力を高めて成長のスピードを上げるためですか?

清水:そうですね。主に設備投資です。事業を大きくするためには設備を良くしていいものを安く出せるようにしなければならない。そのためには資金が必要だから上場しようと考えたんです。

ビジネスを拡大していくプランは?

村上:高齢者の方々の情報をある程度押さえられていると思うんですが、そこからビジネスを拡大していくプランはお持ちですか?

清水:いくつか考えてはいますが、お客様の情報を使って別の商品に展開していくというのは構想段階で、まだうまくいっていません。先に述べたとおり、将来の支出が見えない中で、おカネを使うことに保守的な方々も多いと考えるので。先々で考えられるのは、おそらく一番は薬でしょうね。いまはまだ規制が強いんですが、それがある程度緩和されれば、食事の後には必ず薬を飲むなど、配食と薬は相性が良いので、横展開の可能性はあると思っています。

別の成長戦略として、我々の機能の一部を他社に開放するということは考えています。例えば我々の配送網に他社の商品を乗せる。薬でもいいですし、他社のお弁当を配ってもいいと思っています。または、我々の製造網を開放して、他社向けの商品を作ることもできると思います。

小林:新規参入をある程度歓迎するスタイルを取るのは、製造の開放であればスケーラビリティが上がってスケールメリットをより享受できるからだと理解できるんですが、競合する同業他社にまで配送網を開放する狙いはどこにあるんでしょうか?

清水:より多く、お客様の情報が得られるからですね。もしあるお客様が、今注文している他社のお弁当をやめたとしたら、そのスイッチの瞬間を捉えて我々のお弁当を勧めることもできますし、お客様のニーズを知ることができますから。伸びるマーケットなので、目先の利益よりもとにかく設備投資した方がいいという考えなんです。投資家には「それはあまり言わないほうがいい」って言われましたけど。(笑)

小林:いや、ちゃんとした投資家が聞くとむしろ魅力的なんじゃないでしょうかね。

村上:より長期に投資してくれる機関投資家だったら、むしろもっと打てと言うかもしれない。

清水:ただ、まだこういう業種があることすら気づかれていない状況なので、まずは知名度を上げて、こういう業界があるんですよということを知ってもらうことからですね。上場に至るまで、どこのベンチャーキャピタルからも何の声掛けもなかったんですよ。誰からも何からも来なかったんです。我々のビジネスはみなさんが知らないうちにすごく必要とされていて、地下水のように広がっていたんですよっていうことを知ってもらいたいですね。

村上:上場において、キャピタルを獲得すること以外に知名度を上げることも大事だったということですね。

小林:生産について、現状で6割が委託と書かれていたと思うんですが、その部分も内製化する計画なのでしょうか?

清水:内製化比率は高めていきたいとは思っていますが、生産量も増やしていくので、提携先を解除するということにはなりません。むしろ、内製も委託も両方増やす中で比率としては内製を増やしていくというイメージです。

小林:製造能力も配送能力も御社のエコシステムに乗ったほうが得だよという状態を作ることで、逆に敵になるより広い意味で味方になっているというイメージなんですね。

清水:そうなりたいと思っています。

小林:高齢者にとって必ず必要だが介護保険依存ではないゾーン、という意味で、「食」というのが際立ったゾーンであることがわかりました。本日はありがとうございました。

(ライター:石村研二)