折木良一『自衛隊元最高幹部が教える 経営学では学べない戦略の本質』(KADOKAWA)

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自衛隊の戦略と、いわゆる経営戦略には、根本的に異なっているところがある――。自衛隊トップの役職である統合幕僚長を務め、映画『シン・ゴジラ』の統幕長のモデルともされる伝説の自衛官・折木良一氏。折木がビジネスパーソンに伝えたいという「戦略」の本質とは――。(第2回)

※本稿は、折木良一『自衛隊元最高幹部が教える 経営学では学べない戦略の本質』(KADOKAWA)を再編集したものです。

■PDCAサイクルよりもIDAサイクル

ビジネスパーソンが体得すべきものとして、さまざまな技術やノウハウがビジネス書のかたちで出版されています。その筆頭にあげられるのが、PDCAサイクルではないでしょうか。Plan(計画)、Do(実行)、Check(評価)、Action(改善)を継続的に繰り返すことで、業務を改善したり、戦略を組織に浸透させたりするマネジメント手法です。

現在では、個人レベルの仕事の目標管理にも応用され、少しでもパフォーマンスを上げたいビジネスパーソンの心をつかんでいるのではないでしょうか。

多くのシーンでPDCAサイクルという考え方は有効に機能すると思いますし、自衛隊でも、戦略・作戦の実行のあと、AAR(アフター・アクション・レビュー)というかたちで、それを評価し、改善するというプロセスを実施しています。

その一方で、テクノロジーなどの発展によって、世の中の変化のスピードが以前と比べても圧倒的に速くなり、しかもそれが複雑化するなかで、PDCAサイクルという考え方が時代の変化にどこまで対応できるのか、という部分もあるように感じられます。

たとえば、PDCAサイクルでは、第一に、計画(Plan)の策定ありきで事が進みますが、その計画を策定しているあいだや、あるいは策定後に、計画策定の前提自体が変わってしまうことがあります。

前提条件が変わってしまった段階で、その計画は策定する必要がなくなってしまいますし、そのなかで無理に計画を策定しようとしても、不完全な計画ができあがるだけでしょう。当たり前ですが、そこで計画策定に要した時間もムダになります。

また、現場からのフィードバックに基づいてPCDAの最後に当たる「改善」のアクションを行なうのは、計画を実行してからになりますが、その方針転換にはサイクルが一周してから手をつけることになります。そのあいだに環境の変化に対応できず、企業であれば競合他社に後れをとるリスクもあるかもしれません。

さらには、きれいなPDCAサイクルにこだわるあまり、「想定外の事態」を計画から排除してしまう、変数としてカウントしないようにする、ということも考えられます。

■「絶対に負けることが許されない」

それでは、自衛隊は作戦を実行する場合、そこでどのような考え方を基礎にしているのでしょうか。もちろん教育訓練など状況が複雑でないものの場合には、PDCAサイクルの考え方を適用し、訓練成果を積み上げていくことができます。しかし、現実の戦いの場を想定した場合は、そうもいきません。

戦いのなかでは、あらゆる状況が生起し、それが絶えず変化していきます。しかも、作戦の場合、一度実行がうまくいなかなかったから、それをフィードバックして改善する、という悠長なことをしている時間はありません。自衛隊が担っているのは、日本国民の方々の生活や生命であり、もし作戦が失敗した場合、最悪の場合、そこで待っているのは、国家の崩壊です。つまり自衛隊の戦略とは、その勝負において「絶対に負けることが許されない」という考え方に基づいたものなのです。

だからこそ、自衛隊ではPDCAサイクルよりも、実行段階では前回の記事でも言及した「IDA」サイクル、いわゆる情報(Information)、決心(Decision)、実行(Action)サイクルを重視しているのです。あくまでもPDCAサイクルは、マネジメント手法として理解したほうがよいでしょう。

■「情報」こそが自衛隊の生命線である

IDAサイクルについて、もう少し具体的に説明しましょう。そのサイクルのなかでもとくに重要になるのが「I」に当たる「情報」です。

軍事戦略・作戦を立てるときにまず行なうのは、現状認識のための「情勢見積もり」です。この情勢見積もりの目的は「相手を知る」ことですが、そこでは相手の「能力」と「意志」を見極めることが必要になります。

たとえば、アメリカと中国はともに、日本に脅威を与えられる「能力」をもっていますが、そうする「意志」があるかどうか、という部分については違いが存在するはずです。

さらにそこでは、「相手の立場になって考える」ことが肝要となります。たとえば、日本と中国の関係を考えたとき、「中国の海洋進出をどう抑えるのか」ではなく、「なぜ中国は海洋進出したいと思うのか」と考えることが大切なのです。

自らのバイアスを外していかに相手の立場に立ち、ゼロベース思考を行なうべきか。そうした部分については『自衛隊元最高幹部が教える 経営学では学べない戦略の本質』(KADOKAWA)でも詳細に語っていますので、参考にしていただけるところがあれば、嬉しく思います。

そして、戦略レベルの情勢見積もりになると、相手の指導者の生い立ちや性格、考え方といった情報も、見積もりの要素となります。

とはいえ、この「情勢見積もり」の情報とは、ただ集めればよいわけではありません。自衛隊では集めた情報資料、いわゆる生情報を処理し、論理的、合理的な情報を提供するために「情報担当」と呼ばれる、指揮官を補佐するスタッフが存在しています。

■「戦場の霧を払う」

「情報担当」は相手についての情報資料を収集したうえで、最終的には「処理された情報」を指揮官に報告します。生の情報をそのまま上げる、ということは原則としてありません。指揮官に上げる情報とは、「指揮官が何かを判断するため」という目的に沿った情報です。「情報担当」はそのときに指揮官が何を考え、何を判断しなくてはいけないのか、という目的を真っ先に考えます。

それは目前の敵を倒すための情報か、一週間後に出てくるだろうもっと大きな部隊を倒すための情報か、あるいは部隊を撤収するか、増強するかを判断しようとしているのか……。そこで目的と関係のない情報をもってこられても、指揮官の判断を迷わせるだけでしょう。

一方で、もちろん指揮官は指揮官で、自身の判断材料として必要となるのはこういう情報だという「要求」をスタッフに行ないます。考えてみれば当たり前の話で、たとえば企業のトップにしても、会社の売り上げを伸ばすための情報、競合他社に勝つための情報、一押し商品を売るための情報は、異なるものになるでしょう。

いずれにしても、情報こそが自衛隊の戦略・作戦の生命線である、と言い切っても過言ではありません。情報を明らかにしていくことを「戦場の霧を払う」といいます。戦場は一般的に霧だらけで、一寸先は闇だからです。

■なぜ旧軍の有名人はみな、作戦課出身なのか

「情報担当」に対して、「自分はどうすべきか」を考えるのは「作戦担当」と呼ばれます。「作戦担当」は、自分たちが戦略・作戦レベルで相手に対して何をしたいのか、あるいは作戦・戦術レベルでどのように振る舞うかなどのオプションを、指揮官に示します。

さらに「作戦担当」は、自らが見積もった戦略・作戦を、「情報担当」が見積もった成果を踏まえたうえで、相手がどのような動きや手段に出てくるのかを分析・比較しながら、戦略を練り上げていきます。

じつは、この「情報」と「作戦」のバランスこそが、戦略を考えるうえで決定的に重要となることを強調しておきたいと思います。太平洋戦争におけるミッドウェー海戦やガダルカナル島など旧日本軍の敗戦の原因は、情報課に比べて作戦課の力が強かったためともいわれています。その結果、旧日本軍は敵の出方をほとんど考慮せず、自軍のやりたいことを優先してしまう傾向が生まれてしまいました。

石原莞爾など、旧日本軍で名前を知られている人はほぼ作戦課出身ですが、情報課の人間で知名度のある人はいません。

そして、じつはこの傾向は、現代の日本企業にもある程度受け継がれているのではないか、と思うのです。現代の日本企業でいえば、「作戦課」とは経営企画室にあたるものでしょう。それに対して「情報」は、かなりの大企業ですら、それに該当する部署自体がない、というところも少なくありません。

もちろん自衛隊はその反省から、「情報」をいかに手に入れるか、ということについて、大きな力を割いています。

さて、「情報担当」と「作戦担当」のオプションが出揃ったところで、そのなかで最良のオプションとは何か、ということが徹底的に議論されます。その議論の結果を踏まえて、最終的な意思決定を指揮官が行なうのです。

とはいえ、もちろん戦略や作戦を策定するときに、「情報」と「作戦」だけの要素で決定がなされるわけではありません。その他の機能として、兵站、人事、通信などの大切な機能も考慮する必要があります。

その後、そうした戦略や作戦は具体的な行動計画にまで落とし込まれますが、そこでは指揮官はコンセプト(構想)を与えたうえで、現場レベルの自衛官にまで具体的な目標を示さなければなりません。そしてもちろん、その戦略や作戦は状況の変化や時間の経過に伴い、必要に応じて修正されます。

繰り返しますが、おそらく自衛隊の戦略と、いわゆる経営戦略が最も異なっているところは、自衛隊はその戦いに「絶対に負けてはならない」というところです。もちろん、一般企業においても「負けてもよい戦略」があるわけではないと思いますが、かつての時代に比べてもビジネス環境がますます苛酷になっているいま、その戦略の成功確率を上げるために、日本人の苦手な「情報」を徹底的に重視するIDAサイクルの考え方が参考になるところがあれば、とても嬉しく思います。

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折木良一(おりき・りょういち)
自衛隊第3代統合幕僚長
1950年熊本県生まれ。72年防衛大学校(第16期)卒業後、陸上自衛隊に入隊。97年陸将補、2003年陸将・第九師団長、04年陸上幕僚副長、07年第30代陸上幕僚長、09年第3代統合幕僚長。12年に退官後、防衛省顧問、防衛大臣補佐官(野田政権、第2次安倍政権)などを歴任し、現在、防衛大臣政策参与。12年アメリカ政府から4度目のリージョン・オブ・メリット(士官級勲功章)を受章。著書に、『国を守る責任 自衛隊元最高幹部は語る』(PHP新書)がある。

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(自衛隊第3代統合幕僚長 折木 良一)