エリック・ガートン/ベイン・アンド・カンパニー パートナー

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組織の生産性を上げるにはどうすればいいのか。ベイン・アンド・カンパニーのエリック・ガートン氏は「社内の『時間・人材・意欲』の戦略的配分が重要だ」と訴える。ガートン氏の著書『TIME TALENT ENERGY 組織の生産性を最大化するマネジメント』(プレジデント社)では、世界規模の調査により「やる気に満ちた社員の生産性は単に満足している社員の2倍」「17人以上の会議は無意味」といったデータを論証している。このほど来日したガートン氏に日本企業の今後の課題を聞いた――。

■希少資源を有効活用するというアイデアは有効

――日本はいま官民をあげて「働き方改革」に取り組んでいますが、労働時間を短縮して単位時間あたりの生産性を上げるというアプローチについてどう思われますか。

たしかに時短から取り組むのは本末転倒だという見方もあるでしょう。順序としては、労働時間を短縮することに対応して生産性を上げるより、先に生産性を上げてから労働時間を短縮するほうが望ましいのはいうまでもありません。

ただ、希少な時間を有効に使うことを奨励することによって、生産性の向上を促す効果はあると思います。わたしたちはしばしば、使える時間をあれやこれやの仕事で埋めてしまいます。なかには価値を生み出さない仕事もありますし、そういうやり方だとやる気や集中力も落ちてきます。その結果、生産性が下がる。時間制限を設けることによってそういう事態を防ぐことはできるでしょう。

――時短によって個人の生産性は上がるかもしれませんが、組織全体の生産性向上につながるでしょうか?

時間を希少価値として扱うと、人はより賢く時間を使うようになり、新しいアイデアを生み出せるようになるでしょう。

いま大企業ではとくに新しいアイデアが生まれにくくなっています。時間とエネルギーをより創造的な活動に使う方法が必要とされています。同じ量の仕事をより短い時間で終わらせるというだけなら、それはストレスや不安を生むだけです。仕事の量そのものを減らし、より重要な、価値を生み出す仕事に時間を振り向けることが求められています。その過程で仕事の仕方そのものにイノベーションが生まれるでしょう。

われわれの調査では、31%の生産力は価値のない業務やミーティング、いわゆる大企業病のために失われています。企業はそうしたムダを取り除き、価値を生む仕事をするための時間を社員に返さなくてはなりません。ムダな仕事そのものを減らし、価値を生まない仕事から人を解放することではじめて組織の生産力を上げることができるのです。

■いかに「やる気に溢れた社員」を増やすか

――好景気と高齢化で日本企業では現在も人材の確保が難しい状況にあります。『TIME TALENT ENERGY』では、新たに人を雇い入れたり、高い研修などにお金を使ったりしなくても生産力は上げられるということを示唆しています。

日本が抱えているような少子高齢化の問題がない国においても、組織において時間、人材、エネルギーという希少資源を有効活用するというアイデアは有効です。価値を生み出していない仕事を排除し、その人がいちばん価値を生み出せる部署に配置し、彼らのやる気を鼓舞する。これができればより少ない人数でより大きなアウトプットを実現できるのです。

より少ない労働人口で国全体を支えていかなくてはならない日本のような経済ではとくに重要な考え方です。人が足りないから生産力が落ちるとは限りません。日本が成長し続けるためには労働人口を増やす必要があるということで、女性や高齢者の活用や移民受け入れなどの議論がされていますが、一人あたりの生産性を伸ばすということも同時に考える必要があります。

わたしたちの調査では、やる気に溢れた社員は単に満足感を覚えている社員の2倍以上生産性が高いという結果が出ています。社員の数は変わらなくても「やる気に溢れた社員」の数が増えるだけで生産力が増強されます。彼らに適材適所で力を発揮してもらうと同時に、無駄な会議や階層といった大企業病をなくせば、さらに生産性は上がるでしょう。人材については、労働力が足りるか足りないかという次元の話だけなく、もっとクリエイティブな議論をしていくべきです。

■欧米では絶えず勝者と敗者を明らかにする

――無駄な会議や階層の多さが大企業病の原因となっていることは容易に想像がつきますが、管理職を増やすことによるサポートスタッフの増加、組織横断的な取り組みによる結節点(=ノード。組織のある要素と要素が交差する部分)の幾何級数的な増加などは盲点になっていると思います。むしろマネージャーを増やしたり、組織横断的なオペレーションを行ったりすることは「いいこと」と考えているふしもあります。

事業の規模が拡大していくと、クロスファンクショナルな横のやりとりも階層をまたぐ縦のやりとりも増え、複雑性が増します。これは必要なことでもありますから、どのように折り合いをつけるかという問題になります。このとき、結節点だけでなく、「境界線」にも注目する必要があります。たいていの組織は機能、地域、事業などによって線引きされています。

こうした境界線が情報の流れを阻害しないように細心の注意を払わなくてはなりません。人材、アイデア、資本、情報などを境界線を越えて行き来させるには組織的な取り組みが必要です。というのも、ほうっておくと自然に境界線が生まれてしまうからです。大企業の場合、一緒に働く人たちが全員同じ空間にいるということはまずないわけですから、こうした継ぎ目の位置を戦略的に設定するのが組織デザインにおいて非常に重要になってきます。

結節点についていうと、すべての組織の結節点を同様に扱う必要はありません。たとえば新しい結節点ができたからといって、そこに独自の機能を持たせ、リソースを配分する必要は必ずしもないのです。実際、どの結節点を作動させるかは慎重に決める必要があります。公式なレポートラインを設置したほうがよい場合もあるでしょうし、インフォーマルな情報の共有のみで十分という場合もあるでしょう。

――結節点の機能にメリハリをもたせるということでしょうか?

そうです。協業を阻むのではなく促すように組織をデザインするということです。そして、定期的に取捨選択をする。いったん事業を立ち上げてしまうと、簡単にはやめられないのと同じで、新しい結節点をつくるといらなくなってもそこに人や機能が張り付いているのが常です。ときに見直し、不要なものは休眠させる。こうした「すでに死んでいる」ゾンビのような事業やポジションをほうっておくと組織から時間やエネルギーが奪われていきます。

というのは、ゾンビ事業においても会議は招集されますし、そのメールに参加者の名前を加えるのもタダです。ですが、価値を生まない会議は参加者にとってはタダではありません。時間やエネルギーのムダ使いです。ですから、こうしたムダな会議をコストとして計上するべきなのです。会議に参加する人ではなく召集する人の責任を重くする、というのも手でしょう。トヨタではものづくりの現場における問題解決方法として「5why(なぜを5回繰り返す)」というものを取り入れています。ホワイトカラーの現場でもこれを取り入れたらよいのではないでしょうか。

ベイン・アンド・カンパニーの調査では「Aクラス人材」を一箇所に集めることによって圧倒的な生産性の向上が実現できることがわかっていますが、日本では部門同士の縄張りや、幹部候補をかなり上のポジションになるまで特定しないという(悪しき)平等主義によって、Aクラスチームをつくることが非常に難しいという現実があります。

■「人材貿易収支」という考え方

――成功している企業はどうやってこうした組織内の慣習や壁を突破しているのでしょうか。

欧米、とくにアメリカの組織では優秀な人材を特定して引き上げるということに抵抗はありません。絶えず勝者と敗者を明らかにしてAクラス人材が誰かをはっきりさせるという文化が定着しています。

しかし、上司ができる部下を手放さないという傾向は全世界共通しています。できる部下がいなくなると自分が苦しくなりますからね。ですから、人材は組織全体の資産であり、上司個人や特定の部署の資産ではないという認識を徹底させる必要があります。人材共有のためのひとつのアイデアとしては、「人材貿易収支」という考え方があります。たとえばあるマネージャーがどれだけの優秀な人材を引き入れたか、そしてどれだけの優秀な人材を育てて送り出したか、というのを数値化するのです。これが「黒字」となるマネージャーが評価されるというわけです。

突飛なアイデアではありますが、「Aクラス人材」を維持・獲得するために部署に課金するという方法も考えられますね。いずれにしてもさまざまな工夫で優秀な人材の囲い込みという問題を解決することは可能です。組織にとっては、優秀な人を育成し、その人が最も価値を生み出せる場所で思いきり活躍してもらうことが生産力アップにつながるのです。

■大胆な改革にはリーダーシップが必要

――ベイン・アンド・カンパニーとプレジデント社が共同で行った日本での調査によると、日本企業は「適材適所」という面でグローバル企業に大きく差がついており、また、「不満層」の多さも目立ちます。その背景にあるのが「社内流動性の低さ」ではないかと分析されていますね。

人は自分の能力に見合った機会を与えられていないときに不満を感じるものです。とくに能力の高い人は自分の力をフルに発揮できない環境に置かれたときにフラストレーションを感じます。一方で、能力を発揮できる仕事をしていても、同じ部門で同じような仕事を長くやっていると停滞していきます。彼らのスキルアップのためには新しい環境でより高い目標を目指すことによる「ストレッチ」が必要なのです。

人材の流動性、任期、ローテーション、従業員満足度などは相互に関連しています。ひとつのポジションにおける任期の長いピラミッド型の組織では、人材のローテーションが緩慢になります。優良企業はよりアジャイルなチームベースのフラットな組織への変革を遂げています。それによって、20〜30%少ない人員で同じ成果が出せるようになり、そのぶん新しい業務に人を振り向けることが可能になります。ING(欧州の総合金融グループ)やANZ(オーストラリア・ニュージーランド銀行)などのグローバルな巨大企業も仕事のプロセスを改革することでITベンチャーのようなアジャイルな企業に生まれ変わりました。

わたしは今回の来日でリクルートの話を聞く機会がありました。リクルートは2012年にアメリカの求人サイト、インディードを買収しましたが、日本で優秀なエンジニアを採用するために、彼らが憧れるような突出したエンジニアを本国から呼び寄せたそうです。リクルートの場合はベンチャーの買収によって自社の文化をよりアジャイルな、ミレニアル文化に親和性のあるものに変革しつつあるように見えます。リクルートに限らず、日本でも上位25%の優良企業は、人材の活用という面で最も優秀なグローバル企業にひけをとりません。日本の企業が自国のトップランナーたちから学べることはたくさんあると思います。

――といっても大企業がベンチャーのような会社に生まれ変わるのは簡単なことではないと思います。

たしかにそうです。企業が独占的な力を持っている場合はとくに変わるのは難しい。しかし、その独占がいったん崩れると変わらざるを得ません。マイクロソフトがよい例です。彼らが何をしたかというとデジタルネイティブの会社を買収し、彼らを支配しようとしなかったばかりか、彼らに「学ぶ」という姿勢で大事なプロジェクトをどんどん任せました。それによって生まれ変わったのです。こうした大胆な改革にはリーダーシップが必要です。日本の企業が直面している問題の数々は、労働人口の問題でもありますが、リーダーシップの問題でもあるのです。

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エリック・ガートン
ベイン・アンド・カンパニー パートナー。シカゴオフィスでグローバルの組織プラクティスのリーダーを務める。約20年にわたり、組織デザインや企業統合、コスト削減等のプロジェクトを手掛けている。2017年、マイケル・マンキンスと共著で『Time Talent Energy』をHarvard Business Review Press(日本語版はプレジデント社)より刊行。

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(ベイン・アンド・カンパニー パートナー Eric Garton 取材・構成=プレジデント書籍編集部 撮影=皆木優子)