日本の製造業で品質問題が相次いでいる。左から東レの日覺昭廣社長、神戸製鋼所の川崎博也会長兼社長、三菱マテリアルの竹内章社長(撮影:編集部、風間仁一郎、大澤 誠)

神戸製鋼所、日産自動車、東レ、三菱マテリアル――。日本を代表する名門企業で品質にかかわる不祥事が相次いでいる。日本企業の強みだった品質が低下したのか、日本のものづくりはどうなってしまうのか。
『現場力を鍛える』『見える化』(いずれも東洋経済新報社刊)などの著者で、現場力の実践的研究を行う遠藤功ローランド・ベルガー日本法人会長に、今回の一連の品質問題について聞いた。

――品質問題の連鎖が続いています。

今後もまだ出てくるのではないか。今回の品質問題には、個別企業だけではなく、日本のものづくりが抱える構造的な問題が背景にあると考えている。

私の考える構造問題には主に3つの要素がある。まず1つ目が「世界最高品質追求の圧力」だ。日本企業は世界最高の品質を追求して、海外企業との差別化を図ってきた。完成車メーカーからの厳しい要求によって、素材・部品メーカーが鍛えられてきたともいえる。顧客の要求はどんどん高まるが、とにかくそれに応えなければいけない。特に中国・韓国メーカーが追い上げてくる中で、より品質を求めるプレッシャーが強くなった。

日本企業が直面する「現場力の劣化」


遠藤功ローランド・ベルガー日本法人会長は、品質問題には日本の製造業が抱える構造問題があると指摘する(撮影:編集部)

では、その厳しい要求水準に応えるはずの生産現場はどうか。ここに構造問題の2つ目、「現場力の劣化」がある。日本の現場では、つねにギリギリの人数で回しており、非正規の従業員も多い。世代交代があるため技能継承も簡単ではない。

今回は品質保証に携わる人たちがデータの改ざんに手を染めていた例があった。以前なら現場には「品質の番人」とか「品質の鬼」と言われるような人がいて、「こんなもの絶対に出さん」と、不適合品を絶対に現場から出さなかった。そういう人が少なくなり、不適合品が現場で止まらなくなってしまった。失われた20年の中で、設備投資の抑制が続き、現場の意識やマインドも劣化してしまった。


(出所)遠藤氏作成資料

3つ目が、経営陣の問題だ。ここ5年で「攻めのガバナンス」という言葉が出てきたが、ガバナンスが内部統制や法令順守よりも、利益の追求にウエートを置くようになってしまった。いわば「コーポレートガバナンスのバランスの劣化」だ。

経営陣は一言も品質を犠牲にしていいとは言っていないが、利益重視の姿勢が生産現場への暗黙のプレッシャーとなった。経営陣が戦略策定やIR(投資家向け広報)などに忙しく、現場にあまり行かなくなり、現場との距離が広がった面もある。

そこに個別企業の要因が重なったのだろう。神戸製鋼や日産はより利益重視のプレッシャーが強かった可能性がある。名門意識からくるおごりや緩みもあったかもしれない。一部の企業には、経営戦略そのものに無理があったのではと思う部分もある。

構造問題であるかぎり、今回のような品質問題はどんな製造業でも起こりうる。品質第一の原点に回帰して、根本からやり直さなければならない。私は今回の一連の問題を深刻に受け止めている。

経営陣はもっと謙虚に受け止めるべき

――法令違反はなく、安全性には問題はないから、「本来公表しなくてもいい問題」と発言する経営トップもいました。

法令違反うんぬんではなく、顧客との約束を果たせていない段階ですでに問題だ。ましてや顧客の要望を満たすように、品質データを改ざんしていいはずがない。海外企業との取引なら、全数チェックを要求されてもおかしくない。経営陣はもっと謙虚に受け止めるべきだ。

品質は「基本品質」と「機能品質」に分けられる。基本品質とは製品として本来備えるべき品質で、最低限守らなければならないもの。そして、機能品質は差別化のために、顧客から個々に要求されるものだ。日本メーカーは主に機能品質を競い、成長してきた。

一連の発言を聞いていると、もともと要求の厳しい機能品質で約束を守れなかっただけ、という甘えを感じる。言い換えれば、自分たちは世界最高品質を目指しているのだから、これぐらいは許されるという一種のおごりだ。

確かに日本メーカーは、基本品質については相当高いレベルを維持している。ただその分、価格は高い。顧客の側から見れば、日本メーカーの信頼性におカネを払っていた側面がある。日本企業なら変なことはないだろうというプレミアム。改ざんが行われていたとなれば、その根底が崩れてしまう。

――今回の品質問題では「特別採用(特採=トクサイ)」という商習慣がクローズアップされました。

特採は昔からあり、海外メーカーとの取引にもある。特に契約には明記されない。

特採が広がったのは、顧客にもメリットがあるからだ。もともと顧客の品質要求は厳しく、すべてがその水準を満たさなくていい面もある。100点でなくてはならない素材や部品もあるが、そうでないものは「98点でいいからすぐ、安く出して」などという条件で出荷してもらう。

背景には歩留まりの問題がある。本当に高品質な素材・部品の場合、100を作って歩留まりが70〜80というケースはザラにある。つまり、20〜30は捨てている。難しい製品の歩留まりを上げるのは本当に難しいもの。それでも生産現場はなんとか踏みとどまっている。顧客もそれは理解しているので、特採制度を使って対応し、少しずつでも歩留まりの向上につなげてもらう。

ただ、それは顧客の了解が大前提だ。顧客に無断で要求品質を満たさない製品を出していいわけではない。ある企業の生産担当役員は「うちでも(問題になった企業と)同じようなことはあるが、ぎりぎりで踏みとどまっている」と言っていた。そうした中だからこそ、技術的なブレークスルーが生まれているともいえる。

「過剰品質」は悪くない

――今回の問題は「過剰品質のワナ」にも見えます。


遠藤功(えんどう いさお)/ローランド・ベルガー日本法人会長。早稲田大学商学部卒業、米国ボストンカレッジ経営学修士(MBA)。三菱電機、米系戦略コンサルティング会社を経て、現職。2016年3月、13年間教鞭を執った早稲田大学ビジネススクール教授を退任。著書に『現場力を鍛える』『見える化』『新幹線お掃除の天使たち』などベストセラー多数(撮影:編集部)

確かに過剰品質という面はあるかもしれない。しかしそれに挑戦してきたからこそ、日本の製造業は成長できた。今後も中国や韓国メーカーが作れないものを作る。おそらくその戦略は間違っていない。

これまでは企業の垣根を超えて、オールジャパンで世界最高品質を追求してきた。そこをもう一度担保しないと、日本のもの作りの根底が崩れてしまう。顧客との再交渉をきめ細かく行うなど、一部で契約内容を見直しつつ、あらためて品質第一に回帰しなければならない。

――今後はどんな対応が必要でしょうか。

悪者探しのようなモグラたたきをしても意味がない。個社だけに矮小化せずに、日本のものづくり全体の問題として認識し、業界の垣根を越えて取り組むべきだ。

日本のものづくりが今後どうやって飯を食うのか、大局的に議論する必要がある。これまで国内の設備投資は抑制され、製造業の空洞化が進んできた。しかしある程度国内でものを作らないと、人が育たないし、技術も進歩しない。

企業は内部留保として貯め込むばかりでなく、現場への投資を積極化する局面に差しかかっている。そして経営者自らが、主体的に生産現場の立て直しに取り組むことが求められるだろう。