「今後はフラットな組織や変種変量生産の環境でいかにデータと信頼性を保証して品質を管理していくかが重要になる。インダストリー４・０など、変種変量生産は確実に進んでいく」

　「また製造業はすり合わせ技術の塊だ。社内だけでなく、事業者間でデータや技術の信頼性をいかに担保するか。製造時のプロセスデータ、検査データなどデータそのものは、記録を自動化すれば改ざんできなくなる。ただその解釈は自動化が難しい。また顧客ごとや環境変化に応じてサプライチェーン全体で対応する必要もある。日本の製造業にとって古くて新しい問題を突きつけられた。良い学びの機会になるだろう」

　ー経営者像も問われました。以前、日本の社長は�犢�場長�瓩犯蘰�られましたが、今回は現場と経営の距離を問題視されました。
　「経営に対して、『いまの社長は現場に来ないから。現場を知らないから』とノスタルジーに浸ってはいけない。世界中でゲームチェンジがあちこちで起きている中で、大局を見誤れば将来はない。経営者が現場に説得されてしまい『現場にいくと目が曇る』という言葉もある。経営と現場がきちんとコミュニケーションできているかが問題だ。大局を見る最高経営責任者（ＣＥＯ）と現場を見る最高執行責任者（ＣＯＯ）が分担し協力すべきだ。必要ならば最高品質責任者（ＣＱＯ）や最高製造責任者（ＣＭＯ）を置けばいい」

　「経営者を現場軽視、コストカッターと批判する声もあるが、属人的な問題ではない。今回の不祥事は、犯人捜しやノスタルジーには意味がない。むしろ日本の経営者は大局をきちんと捉えられているのか疑問だ。品質不祥事で、日本企業は経営と現場、その両方が揺らいでいる。『日本の製造業は、どこに向かうのか、いまのままで行けるのか』と正面から問われている」
（聞き手＝小寺貴之）