一橋大学特任教授の米倉誠一郎氏

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 ー一連の品質不祥事をどう見ていますか。
 「これまで築いてきた資産と、これからを戦うための武器、その両方を自ら損なった。“日本品質”は他国が同じ水準に達するには膨大な時間とコストがかかる。まねこそできるが、甚大な努力が必要になる資産だった。データはIoT(モノのインターネット)や人工知能(AI)技術で現場をカイゼンするための根底だ。データが改ざんされていたら、新技術を使おうと効くわけがない。過去と未来、両方の競争力を自ら棄却した」

 「いまでこそ現場を“エンパワーメント”というが、デミングが日本を称賛する前から、日本の現場は自らが改善の主体となり品質を作ってきた。米国では製造部門と検査部門が分断されていたが、日本は製造部門と検査部門が一体となってカイゼンしていった。品質は日本にとって重要な競争力だ。いかなるコストを払っても死守すべきだった。一度、信頼を失えば、それが泡と消える。中国や韓国メーカーに競争の余地を与えた。日本企業も現場はこの程度と思えば我々もやれる、日本品質を追い越せると思うだろう」

 ーIT化などで企業の組織構造が変化しています。階層的な“ピラミッド型”から、少数のトップの下に多数の従業員がフラットに並ぶ狷蕕屬新伸瓩悗料反ゲ革への影響は。
 「ピラミッドのように組織の階層をいくつも積み上げ、再び多重のチェック機能を重ねれば不正防止には有効だろう。だが意思決定の速度が落ち、競争を戦えなくなる。この選択肢は選べない」

 「ITの進化で組織や現場の透明化が進んだ。鍋ぶた型組織のカギの一つが権限移譲だ。インダストリー4・0など、マスカスタマイゼーション(顧客ごとの特注仕様の大量生産)や変種変量生産は確実に進む。これまで賢い現場に裁量を与えて柔軟に対応してきた。この強みは日本の現場の誇りであり、おごりでもあったのだろう」

 「担当者が納入先の検査項目を把握し、それを鑑みてデータを書き換え、発覚を免れていた例は現場のレベルが高い証拠でもある。だが、ルールを破っては元も子もない。無駄なルール、規格は洗い出して直す必要がある。現場の裁量で違反すれば会社が倒れるリスクさえある」

 ー現場の強さは製造業だけの話ではありませんね。
 「『青年の船』のたとえ話がある。世界の若者が客船に乗って世界を回る話だ。船上規則に夜の10時以降は危険だから甲板にではいけないというルールがあった。だが若者にとって、夜のロマンスは醍醐味の一つ。日本人の若者は波や風、天候変化を確認して自身で安全を確保して甲板に出て行った。ルールの不備に自ら対応してルールを破ったのだ。対して海外の若者は船長にルールの修正を掛け合った。ルールの不合理性や安全性を訴えた」

 「契約社会で生きる人間にとっては当たり前で、不合理なルールでもルールを破ると罰せられることを知っている。破るよりルールを直すことを選ぶ。日本社会はあうんの呼吸が多く、現場が信頼され任されてきた。こうした例は多いのではないか。形骸化したルールや過剰品質の規格は破るのでなく、顧客と交渉して変えていくべきだ」

 「経営者はこれを機に自社の現場は大丈夫か声を聞くべきだろう。現場で解決できないのなら、経営として不合理なルールを変えやすい環境や顧客関係をつくるべきだ。現場にとっては自らを縛るルールを洗い出し、根本的に直す機会になる。日本の製造業全体にとっては、今回の品質不祥事から何を学べるか問われている」

 ーすでに形骸化したルールを抱える現場は少なくないと思います。フラットな組織に権限を与えつつ、過剰なルールで縛らない。このジレンマを抱えたままマスカスタマイゼーション(特注品の大量生産)などを進めると破綻しませんか。