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●変わるパナの息吹

パナソニックは11月29日、機関投資家や証券アナリストを対象に同社の技術に関して説明を行う「技術IR」を開催した。

同社が、技術部門に関してIR説明会を行うのは10数年ぶり。そして今回発表した内容は、単なる技術説明ではなく、むしろイノベーション戦略の説明会と位置づけられるものだった。実際、パナソニック 専務執行役員 CTOの宮部 義幸氏は、「10数年前は6000億円の研究開発費用を、どう効率的にマネジメントするのかという話だったが、今はイノベーション戦略が重要になる」と話す。

パナソニックは、今年4月に「研究開発部門」を再編したうえで「イノベーション推進部門」へ改称を行った。「狭義の技術開発を行うのではなく、ビジネスプロセス全体をみることができる組織へと転換した」(宮部氏)こともあわせ、イノベーション戦略が同社のコアになりつつあることを裏付けるものだといえる。

○7月スタートの「β」、すでに1200のアイデア出し

イノベーション戦略の最たるものが、新たに発表した全社横断プロジェクト「Panasonic β」の設置だろう。

パナソニックでは、これまでの事業部体制によるモノづくりを「タテパナ」と表現し、横串を通した新たな体制を「ヨコパナ」と表現している。Panasonic βは「ミニヨコパナ」の実現を目指し、「イノベーション量産化のマザー工場」と位置づける。ソフトウェアやデザイン、AI、データサイエンスといった職能の"ヨコパナ化"と、各事業部の横断的組織による"事業部のヨコパナ化"によって、クロスバリュー型の成長を目指す。

「パナソニックのような(伝統的な大)企業は、イノベーションを起こそうとすると歴史的に阻害要因がある。これを取り除かないと、実効性につながらなくなる。これを解く仕組みが『Panasonic β』だ。独立した新たな会社のような形で、デジタルネイティブビジネスを構築するものであり、パナソニックのビジネスプロセスやビジネスモデルをデジタル変革していくことになる」(パナソニック ビジネスイノベーション本部 副本部長 馬場 渉氏)

Panasonic βの「β」は「パーフェクション文化」、つまり何事にもミスを許さない完璧主義と相対する姿勢を示すもので、「不完全なもので多くのトライアルを指向する部門であることを示した」という。7月にスタートしたこの取り組みは、1293個のアイデアから81個のアイデアをプロトタイプ化。そのうち31個をハードウェアとして実装し、3つの「住空間プロトタイプ」として体験できるレベルにまで至っている。

「私が知る限り、こんなにスピードが速い会社はなく、シリコンバレーのスタートアップ企業よりも速い。最初は5人、3職能が参加していたに過ぎなかったが、現時点では4カンパニー、29人、9職能が参加している。建築やエネルギー、IT、家電といったさまざまな分野のスキルを持つ人材が、全社を巻き込む形に発展している」(馬場氏)

7月からという短期間でプロトタイプ化、ハードウェア製造による具現化までのスピード感はすでに証明されたと言っても過言ではないが、馬場氏はまだ商品化まで至っていない点を課題視していた。

●アイデア出し止まりではなく、「事業化」を

Panasonic βの取り組みではもう一つ、「HomeX」がある。ビジネスイノベーション本部が、パナソニックの白物家電や黒物家電、住設、住宅を組み合わせ、"ソフトウェア主導型"で未来の住空間環境に向けたサービスを提供する。

「家電や住宅、住設といった市場で、一定の市場規模を持っている企業は世界中を見渡してもパナソニックだけ。HomeXは、その強みをあわせて新たなものを作り出し、やり方を変え、デジタルトランスフォーメーションすることになる」(馬場氏)

こうした動きは従来のビジネスを破壊してしまうという懸念が指摘されるものの、その点について馬場氏は、「アップルはiPhone、iPadを発売したことでPC市場が縮小すると言われたが、Macはその後30〜40%も成長してみせた。デジタルトランスフォーメーションによって、パナソニックでも、これと同じことが起こることになる」と雄弁に語る。

「デジタルネイティブ企業では、毎日サービスにアクセスする人をデイリーアクティブユーザー(DAU)と呼ぶが、照明や炊飯器などのパナソニックの商品に毎日触れる人は、国内だけで約5000万人がいる。今のパナソニックは、これだけのDAUがいるものの、これを顧客価値につなげられていない。顧客が増えれば、増えるだけ顧客価値が高まるというデジタル企業の仕組みを導入したい」(馬場氏)

また、ネット企業はメガプレイヤー同士が相互に作用することで飛躍的な成長を遂げてきた。これを取り入れる必要があると話す馬場氏は「アマゾンが成長すれば、パナソニックが成長するといったモデルを構築したい」としたうえで、パナソニック自身が変わる必要性を指摘。「パナソニックのメインストリームの主軸部分をどうやって変えるのか」と、デジタル中心企業へ変革する意思を表明した。

もちろん、パナソニックの本質は製造業であり「ものづくり」だ。同社は「ラピッドプロトタイピング」を掲げ、1台のプロトタイプを作るのではなく、数100台程度を短期間で作り、実際に使ってもらって、これを繰り返すというビジネスモデルを高速検証するための仕組みを構築した。

パナソニック 生産技術本部 本部長の小川 立夫氏は、これによって「速くデザイナーのコンセプトを高速に具現化し、顧客の手触り感のあるものにつなげることができる」する。

「3D金属プリンタ技術を活用することで、データ制作を含め、1週間で金型を作れる。従来のような金型作りでは1カ月以上、精巧なものでは2〜3カ月かかる。量産化するための精度はないものの、限られた数量のプロトタイプ製作には適しており、顧客のもとでコンセプト実証を高速で回せるようになる」(小川氏)

○技術力を磨くためのAI技術

パナソニックは「技術10年ビジョン」を打ち出す。人工知能やセンシング、UI/UXによる「IoT/ロボティクス領域」と、蓄電、水素による「エネルギー領域」の2つから、「より良いくらしと社会を実現するもの」と位置づけているのだ。

例えばエネルギー領域では、車載用二次電池で現行のリウチムイオン電池に続き、全固体電池やリチウム空気電池などの新原理電池に取り組んでいる。

「電池性能は材料が重要となるが、新材料の創出には経験が大切。そこでパナソニックは、新材料を開発するためのAI『Materials Informatics』を活用し、研究開発時間を半減させた。また、原子レベルで材料を解析する電子顕微鏡と、独自のリアルタイム動的解析技術を活用することで、世界で初めて、全固体電池におけるリチウムの挙動を把握することにも成功した。こうした取り組みを通じて、今後も電池の最先端技術をパナソニックがリードしていきたい」(パナソニック 先端研究本部 本部長 相澤 将徒氏)

技術10年ビジョンの注力領域では、AIロボティクス家電や自動運転/コミュータ、店舗・接客ソリューション、次世代物流・搬送、住宅エネルギーソリューション、ビル・地域エネルギーソリューション、車載用エネルギーソリューションなど、広範な事業テーマが並ぶ。だがこれらは、いずれも「Panasonic β」の取り組みが重要な意味を持つ分野だ。

Panasonic βは、すでにアイデア具現化のスピードを実証している。一方で事業化、商品化につながったものが現時点で存在せず、アイデアのスピードと、事業化、商品化のスピード差をどう埋めるかがこれからの鍵になる。

事業化、商品化が決まったあとの量産化や市場投入のスピードはお家芸として実証済み。日本企業がかねてからボトルネックと指摘されてきた「事業化、商品化」の頭の体操こそがやはり重要になってくる。これをいかに解消できるかが、パナソニックにとって真の課題テーマになるはずだ。

Panasonic βについてはもう一つ、プロジェクトメンバーの約半分が3カ月間だけのスポット参加という特徴がある。これは、プロジェクト終了後にPanasonic βの経験をそれぞれの現場へ持ち帰り、デザインシキングを生かした新たな仕事のやり方を全社に広げる役割を担うことになる。

研究開発部門であるイノベーション推進部門を起点にして、パナソニックは確かに変わろうとしている。