「目標管理システム」は評価する上司からも、評価される部下からも、非常に評判が悪い。(写真=アフロ)

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いまや上場企業の8割が導入しているという「目標管理システム」。だが、評価する上司からも、評価される部下からも、非常に評判が悪い。なぜ目標管理はうまくいかないのか。経営学の「西」の雄である同志社大学大学院の加登豊教授が、その要因を解き明かし、改善の処方箋を提示する――。

■なぜ企業は目標管理システムを導入したか

1990年代初頭から、日本企業の間で急速に普及した経営管理の仕組みが二つある、一つは、成果主義、そして、もう一つが成果主義を徹底するために導入された目標管理(MBO, Management by Objectives)システムである。ここでは、主として目標管理システムについて論じよう。

目標管理システムは上場企業の80%近い企業で実践されていると言われている。そして、その目的も多様である。人事考課の一環として活用する、部下の能力開発に用いる、そして、組織目標の達成手段として利用する、というのが一般的である。

目標管理システムを活用して人事考課を行う場合、目標の達成度や達成のプロセスでの働き方などを把握することになる。人の総合評価を行う人事考課では、数値目標の達成度合いを見るだけでは不十分である。そこで、「チームメンバーとの協調性」や「仕事への取り組み姿勢」と言った定性的な項目が必要となる。

能力開発に関しては、目標を確実に達成できる能力や、経験を部下に積ませることが大切になる。目標管理システムでは、上司と部下の間で目標について意見交換を行い、最終的に両者が合意を形成し目標が確定する。上司は、部下が「頑張ればなんとか達成できる」レベルで目標に関する合意ができることを望むだろう。困難だがなんとか達成できそうな目標をクリアするプロセスで、部下の能力開発が進む。達成困難な目標を達成できれば、部下も満足感を得て、さらに挑戦的な目標に向けて業務を遂行すると考えるのである。

人事考課と能力開発は、ともに人事に関わるものであるが、最後に残った組織目標を達成する手段として目標管理を活用するという場合は、状況が少々異なる。部下との濃密なコミュニケーションを図りながら、目標に関する合意を形成する。そして、部下に適切な助言を与え、場合によっては叱咤激励し、組織一体となって目標達成を目指すのである。部下全員が目標達成できれば、組織に与えられた目標がクリアできるよう、上司は緻密に目標設定に取り組む。

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▼用語解説
【目標管理システム】
上司と部下の間で面談を行い、部下自身が与えられた業務に関する目標を提示し、上司が適切な助言をし、組織目標が達成できるように目標の修正を行い、最終的に両者が合意した目標を確定させ、業務を遂行するシステムである。

【能力開発】
業務に必要な知識や経験を獲得するとともに、社員の持つポテンシャルを顕在化させる諸活動である。そのために活用されるのが、OJT、人事異動、教育・研修、そして、自己研鑽である。

【人事考課】
業績評価に加えて、社員の力量を総合的に評価する仕組み。人事考課の仕組みはわが国企業では一般的であるが、欧米企業には同様のシステムがほぼ存在しない。この事実は、あまり知られていない。

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目標管理システムが円滑に機能すれば、適切な人事考課ができ、部下の能力開発も進み、されに、組織目標の達成ができる。そのような多面的な効果を期待して、多くの企業が目標管理システムを導入したものと思われる。

■すこぶる評判の悪い目標管理システム

しかしながら、目標管理システムの評判はすこぶる悪い。部下たちは、「目標設定に自分の意見が反映されていない」「やらされ感がある」「人事評価は、成果とは関係なくすでに事前に決まっている」「上司から、自分たちの成長への配慮はなく、目標必達と強調するばかりだ」と思っている。

上司からは、「部下一人一人との面談に多くの時間を割く必要があり、仕事が滞る」「部下の視野が狭く、上司の私が提案した目標案の意味がなかなか理解されない」「事後に行う評価作業が極めて煩雑である」という声が多い。その結果、人事評価に関する不満が組織に蔓延し、能力開発が一向に進まず、目標も未達に終わることが多い。期待される成果が上がらないばかりか、組織を疲弊させている。これが、目標管理システムの現状なのである。

大きな期待が寄せられ、間違いなく機能すると考えて導入された目標管理システム。それが、なぜ、これほどまでに評判が悪く、成果を生まないのだろうか。その理由は実に多様であるが、最も致命的なのは、目標管理システムを人事評価制度として導入・運用していることにある。目標管理システムは、上司と部下との間で目標のベクトルをそろえ、組織目標を達成するための手段として考案されたにもかかわらず、いつの間にか目標管理の視点は忘れられ、ノルマ管理の道具になってしまった。その一方で、人事考課・人事評価面が必要以上に強調されてしまったのだ。1990年代に多くの企業が目標管理システムを導入したと言ったが、それは、給与支払総額を圧縮することを実は目的としていた成果主義を導入する時の「添え物」であったにすぎない。

目標設定プロセスでは、上司と部下との間のコミュニケーションが不可欠である。対話を通じて部下の行動や思考回路、さらには、目標設定に関する取り組み姿勢などを理解できるので、それらを踏まえて、部下の育成に役立てることができ、また、業績(仕事の結果)も含めた人物評価を適切に実施できると考えたのであろう。

しかし実際には、目標の達成を目指すことよりも、目標達成に関わる人の評価にシステムの重点が移行してしまった。一部の思慮深い上司が運用する場合をのぞいて、目標管理システムは部下の能力開発についても、機能不全を起こしている。目標管理システムに関する不平・不満は、目標の設定にあたって部下の意見が尊重されていない、上司による期間中のプロセスへの関与が不十分で、目標が達成されたかどうかだけが問われていることに起因している。目標達成は声高に叫ばれるが、本来、目標管理システムを機能させるために不可欠な上司・部下の濃密なコミュニケーションや、両者が納得の上で合意する目標を設定する時間が決定的に不足しているのである。

多くの企業の目標管理システムでは、目標は達成されず、目標(ノルマ)達成に部下が追われるため能力開発は進まず、定性的な目標が業績目標とともに目標に組み込まれる結果、人事評価も上司による極めて主観的なものとなっている。これがまた部下の不満を増幅させているのである。レビュー面談において、「しっかりと最後までやりきります」「粉骨砕身努力します」「全身全霊をかけて業務に取り組みます」という言葉を聞くことが多いだろう。でも、これらの言葉から成果が得られることはない。

■大改修のための3つのポイント

悪評を払拭し、目標管理システムを機能させたいのであれば、かなり大幅な修復工事が必要である。やるべきことを以下に列挙する。

1.目標管理システムを人事評価や部下の能力開発のために活用することをやめる。もちろん、目標管理システムを通じて得られる情報を活用することを、控えよといっているのではない。得られる情報はあくまでも参考情報と位置づけ、すでに存在している人事評価や人事考課の仕組みに大きなウエートをおけばよい。部下の能力開発は、目標管理とは別個に行うことが可能である。事実、多くの企業でコーチングやメンタリングの仕組みが開発され運用されている。この仕組みに加えて、OJTや人事異動、教育・研修を通じて部下の育成は可能と思われる。

2.人事評価や部下の能力開発は別システムで行うことにすれば、現行の目標管理システムに組み込まれている定性的な目標、例えば、「チームにおける協調性」「目標達成に向けてのコミットメント」などはすべて、目標管理システムから除外できる。そうすれば、目標として残るのは、数値で測定できる目標のみとなる。

このように目標管理システムが当初目指した基本形に戻すことができれば、上司と部下の間で、現在直面している経営環境についての情報を共有し、組織に要求されている成果(売上高の増加、マーケットシェア拡大、新規顧客の獲得、歩留まり率の向上など)に焦点をあて、部下のやる気を引き出しながら、納得のいくできる定が可能となる。ありきたりだが、納得のいく目標設定は難しい。だからこそ目標設定に関与する人すべての真のコミットメントが不可欠なのである。

3.ただ、数値で表現される目標と言っても、活動の結果としての目標値を決めるだけでは目標の達成はできない。わかりやすくいえば、「『結果指標』を設定するだけでは、目標は達成できない」のである。

例えば、歩留まり率99.995%の目標(結果指標)を達成するには、「ちょこ停」(製造工程が何かの理由で製造設備が短時間停止する状態)に関する指標が目標をクリアできているかどうかを確認する必要がある。しばしば停止する工程で、高い歩留まり率を達成することは困難だからである。確実に結果指標が得られる方向に物事が進んでいるかどうかを確認するには、歩留まり率という結果指標に加えて、「ちょこ停目標」という「先行指標」を目標の中に組み込む必要がある。部下は、設備のメンテナンスに注力すれば良い。上司は先行指標の達成度をモニターするとともに、「歩き回りによる管理」(management by walking around)によって、歩留まり率の目標達成を目指すのである。

自社で設定している目標をチェックしてほしい。数値目標の多くが結果指標であれば、目標達成は難しいと考えるべきである。適切な先行指標(実は、その設定は意外に難しいが)を含んだ目標管理システムに修正する必要があるだろう。

目標管理システムは、良かれと思われた修正を繰り返すうちに、良からぬ方向に変容してしまっている。基本に戻り、目標達成のためだけに目標管理システムを利用することが肝要である。(本連載は隔週月曜日に掲載。次回は12月11日の予定です)

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加登 豊(かと・ゆたか)
同志社大学大学院ビジネス研究科教授(神戸大学名誉教授、博士(経営学))
1953年8月兵庫県生まれ、78年神戸大学大学院経営学研究科博士課程前期課程修了(経営学修士)、99年神戸大学大学院経営学研究科教授、2008年同大学院経営学研究科研究科長(経営学部長)を経て12年から現職。専門は管理会計、コストマネジメント、管理システム。ノースカロライナ大学、コロラド大学、オックスフォード大学など海外の多くの大学にて客員研究員として研究に従事。
 

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(同志社大学大学院ビジネス研究科教授 加登 豊 写真=アフロ)