西郷どんに学ぶ「下僕のリーダーシップ」

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2018年のNHK大河ドラマは『西郷どん』です。主人公の西郷隆盛を、一方的に命令を下すのではなく、周りをサポートすることに徹したリーダーととらえるとその魅力に気がつきます。こうしたリーダーのあり方を「サーバント(下僕)・リーダーシップ」といいます。そのポイントはどこか。人材開発のプロが解説します。(中編、全3回)

■リーダーシップを不意に求められたら……

好き嫌いにかかわらず、リーダーシップを「発揮せざるを得ない」状況というのはあるものです。要因は出世や昇進だけではありません。子供の学校でPTAの役員を任された、マンションの管理組合で理事長に選ばれた、ということもあるでしょう。

そんなとき、リーダーらしく堂々と振る舞えないと、周りからは「せっかく任せたのにがっかり」「リーダーの器じゃない」などと厳しく評価されてしまいます。「任せたそっちが悪いんだろう」と言いたくなりますが、グッと飲み込んで悔しい思いをかみしめる――。そんな経験をもつ人もいると思います。

そんな方に紹介したいのが「サーバント・リーダーシップ」です。「サーバント(servant)」とは英語で「しもべ (下僕)」を意味します。リーダーとサーバントでは正反対のように思うかもしれませんが、実はそうではないのです。

■「下僕(しもべ)」のリーダーシップとは?

一般的な会社の「組織図」はピラミッド型です。頂点が社長でその指揮を受けるのが役員。そのまた下に部長がいて……と、階層が下がるほど人数が多くなるので、形としては三角形に見えます。この組織の上部にいる人が発揮するのがリーダーシップ。配下の多くの人に命令を下し組織を率いる、いわば「力強いリーダー」というイメージでしょう。

ところが、それ「だけ」がリーダーシップではない、というのが米国を中心に発展してきたリーダーシップ理論の発見です。なぜならば、リーダーシップにはさまざまな形があるからです。これを私は「リーダーシップは試着できる」と説明しています(前回記事:管理職とリーダーの「決定的な違い」とは)。

組織図の話に戻りましょう。サーバント・リーダーシップでは、従来の組織図を逆転して逆三角形で考えます。つまり、会社の業績を上げる原動力は、逆三角形の上にいる現場の社員であるとの発想です。したがってリーダーの役割は、「組織の中の人びとを助ける」、つまり現場の人が業績を上げるのをサポートすることになります。日本風に言うならば、縁の下の力持ちのような位置づけでしょうか。

■なぜ西郷隆盛は明治維新を実現できたのか

サーバント・リーダーの具体的な行動を考えてみましょう。プロジェクトリーダーであればメンバーそれぞれが力を発揮できるように役割分担を明確にして、必要なリソースを手配する。あるいはPTAの役員であれば、学校関係者、保護者、はたまた地域住民まで、さまざまな利害を持つ人の間を調整して、物事をスムーズに進めることです。このような活動は従来リーダーシップとは呼ばれませんでしたが、サーバント・リーダーシップの下では、これこそがリーダーとしての活動と定義されます。「力強いリーダー」に苦手意識がある人でも、これなら違和感なく取り組めるのではないでしょうか。

「サーバント・リーダーシップ」と名付けたのは米国人のロバート・K・グリーンリーフ氏です。このコンセプト自体は古くからあり、源流は古代中国の思想家、老子にあるとも言われます。具体的なイメージで言うと、来年のNHK大河ドラマ『西郷どん』の主人公、西郷隆盛を思い浮かべてみるといいかもしれません。

西郷は「敬天愛人(けいてんあいじん):天を敬い人を愛する」をモットーに、「誰かをサポートしたい」という強い思いを持ち続けていました。ひょっとしたら、西郷にとっては「尊皇攘夷」のような大義名分以上に、世の中の多くの志士を後押ししたいとい思いが原動力だったかもしれないと、筆者は想像します。そして、そのような西郷に引かれて多くのフォロワーが集まり、彼らに担がれた西郷は偉大なリーダーとして、倒幕という大きな成果を残したのです。

■すごく「いい人」はすごく「いいリーダー」か?

もっとも、サーバント・リーダーシップ「だけ」に頼ると、そこにはリスクが存在します。改めてここで、「リーダーシップは試着できる」とのコンセプトのもう一つの側面を見直してみましょう。それは、その時々の状況に合わせたスタイルがある、ということです。

服の試着をするときにも、着るときの状況を考えるべきです。ビジネスだったらスーツを選ぶし、カジュアルだって、誰とどんな状況なのかを想像しながら服を選びます。リーダーシップも同じで、その時の状況に合わせてスタイルを変えていくべきなのです。逆に言えば、どれだけ高い服であっても、その場の状況に合わなければちぐはぐで成果が出ません。これはサーバント・リーダーシップにも当てはまります。たとえどれだけ優れたコンセプトだとしても、それだけしか選択肢がないと困ったことが起こります。

実際、筆者が体験したことを紹介しましょう。ある会社のコンサルティングの仕事をしたとき、現場の社員からウケが悪いマネージャーがいたのです。「あの人の下では仕事がしにくい」、「方針がぶれる」、「いつまでたっても決断してくれない」などなど。ところが、ご本人にお会いしてみると、ものすごく「いい人」だったのです。しかも勉強家でサーバント・リーダーシップという言葉も知っていて、「私も部下をサポートしたいといつも思っているんですよ」とニコニコしていました。

もちろん、本当にそのマネージャーがサーバント・リーダーシップを正しく実践していたかどうかは分かりません。しかし、ここで言いたいのは、「誰かをサポートする」という考え方には、上司としての機能を果たしていないと見えるリスクをはらんでいるということです。

考えてみれば当たり前ですが、ビジネスでは成果が求められます。上司はサポート役だけではダメで、課題を解決するためにリスクをとって意思決定したり、それを明確な方針として固めて上層部から承認を取り付けたり、一度言ったことにコミットして時には部下にやらせきることも必要です。

それなのに、「私はサポートするだけですから」というスタンスで臨んだのでは、先ほどの部下のセリフのように、「この人の下では仕事をしたくない」と思われてしまう、言葉を悪く言えば「ナメられる」のも当然です。なお、念のためですが、これはグリーンリーフ氏の提唱したサーバント・リーダーシップへの批判ではありません。中途半端にまねをすると、状況とフィットしないため失敗するリスクがあることを示す事例です。

■新たなデザインの服に挑戦する勇気

筆者はこれまで20年以上人材育成の仕事に携わって来ましたが、そこで分かったのは、部下の心理は複雑だということ。もちろん、上司が何も聞かないワンマンタイプでは困ります。でも、実は、部下の心の中には上司たるものリスクをとって明確な指示を出す人であってほしいという願望も隠されているのです。それはまるで猿山のようで、ボス猿の下に明確な順位が決まっていて、「オマエの役割はこれ」と言われることに、居心地の良さを感じる心理は誰にでもあるものです。そうであればますます、さまざまなスタイルのリーダーシップが求められることになります。

状況にあわせてリーダーシップのスタイルを変えることは重要です。周りを引きつけるリーダーシップで維新の扉を開いた西郷隆盛は、悲劇的な結末を迎えます。西郷のフォロワーの多くは文明開化と共に「サムライ」としての行き場を失い、彼らに担がれた西郷は、西南戦争という日本史上最大級の内戦を引き起こしてしまうのです。歴史に「もしも」はないのですが、西郷隆盛が維新後にリーダーシップのスタイルを変えたら、新政府軍に追い詰められて自刃するという悲劇は避けられたのではないか。「リーダーシップを試着する」観点からは、そう思えてなりません。

話を最初に戻して、リーダーシップを「発揮せざるを得ない」状況になってしまったことを考えましょう。もちろん最初はサーバント・リーダーシップから「試着」するのがお勧めです。そして、その服になじんできたら、だんだんとリーダーシップのスタイルを拡張することを意識してみてください。それはまるで、これまでは手に取ることもなかった、好みではないデザインの服に袖を通すようなものです。ちょっと勇気がいることかもしれませんが大丈夫。今回の記事を読んで、リーダーシップに対する180度違う考え方があると分かった方ならば、その勇気を持てるはずです。

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木田 知廣 (きだ・ともひろ)
シンメトリー・ジャパン代表、米マサチューセッツ大学MBA講師。人事コンサルティングファーム、ワトソンワイアットにて活躍した後、ロンドン・ビジネススクールにてMBA取得。帰国後は「グロービス経営大学院」の立ち上げをゼロからリードし、前身的なプログラムGDBAを2003年4月に成功裡に開校させる。2006年シンメトリー・ジャパン株式会社を立ち上げ、リーダーを育成したい企業向けに研修を提供中。アダットパートナー講師。

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(シンメトリー・ジャパン代表、米マサチューセッツ大学MBA講師 木田 知廣)