業界の技術革新のスピードは日に日に加速し、価格競争の激化とともに商品の単価は下げざるを得ず、売り上げはこのところずっと減少傾向。それでも年功序列的に給与は上げていかなければならない。

 売り上げは下がり、人件費は上がり、利益がどんどん食い潰されていく。にもかかわらず、従業員は危機意識を持つこともなくモチベーションが低い。

 と言うか仕事に対する温度感が低い。言われたことしかやろうとしないし、自分の頭で考えて、自ら率先して動こうという気持ちが感じられない。なるべく余計な仕事はしたくない、責任も負いたくないという意識が蔓延している。

 さらには人が頻繁に辞めていく。採用して1か月で辞めるような人間も少なくない。このままではいずれ会社は潰れる。会社を潰すわけにはいかない。

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組織風土の改革は必須

 私は公認会計士・税理士であるとともに、経営心理士として企業の経営を数字と心理的側面から分析して経営改善を行うコンサルティングを行っている。その中でこういった状況に悩む経営者や管理職の方とお会いする機会は少なくない。

 こういった状況で手をつけるべきところはたくさんあるが、その中でも組織の風土を変えることは必須になる。

 組織の風土を変えると言っても上から厳しく言うだけだと、部下の心は閉ざされたまま面従腹背の状態となり、根本的な変化は生まれない。

 根本的な変化をもたらすためには、そういった厳しさの前提として、職場の雰囲気の良さや部下を気遣う温かさが存在する必要がある。

 この職場の雰囲気の良さや部下を気遣う温かさを根づかせるための取り組みとして、部下のためを思い、部下を認めるコミュニケーションをとることは欠かせない。

 ただ、そういったコミュニケーションは相手や周囲の反応次第では継続することが難しくなる。

 「せっかく褒めてやったのに、ほとんど反応がないのでイラッとくるんですよね。もう二度と褒めてやるもんかと思いましたよ」

 「こっちから部下に挨拶したのに、目も合わさずにそっけない挨拶するんですよ。それが上司に対する態度かと。で、こっちから挨拶しないと向こうも挨拶してこないんですよ。レベルが低すぎて話になりませんわ」

 「そいつのためを思って叱ってやっているのに、半分ふてくされたような感じで聞くんですわ。これだけ親身になって叱ってやったら、普通、上司に感謝するでしょ」

 部下のためを思って部下を認めるコミュニケーションをとった人からこういった声を聞くことは少なくない。確かにその気持ちは分からなくもない。

なぜ感情的になってしまうのか

 ただ、風土改革をしなければならない局面で相手の反応に振り回されて感情的になり、「二度とやるもんか」となってしまうと、そこで改革への取り組みは終わってしまう。

 では、なぜ感情的になってしまうのか。

 それは部下のために何かをした際に、部下に見返りを求めているためである。こっちが相手のためにやっているのだから、相手もそれなりの反応を示すべきだ。そうやって部下に見返りを求め、その見返りが得られない時、そこに怒りが生じる。

 ただ、見返りを求めている以上、それは相手のためを思ってやっているとは言い難い。もっと言えば自分のためにやっていることになる。

 部下に何の見返りを求めず、部下のためを思ってのコミュニケーションであれば、部下の反応がいまいちでも怒りが生じることはないだろう。

 「なぜ会社を潰すわけにはいかないのか」

 その理由を聞くと、「従業員を食べさせていくため」という答えが最も多い。経営者や管理職の方々はそういった責任感から会社の現状に危機感を覚える。

 しかし、いざ組織の風土改革に乗り出そうとすると、このようにいとも簡単にその想いが消し飛ぶことがある。

 一度や二度のアプローチで部下の反応や組織の風土が変われば苦労はない。繰り返し粘り強く続けることが、風土改革を進める上では何と言っても重要になる。

 私は前職であるチームに配属された時、そのチームでは挨拶をする風土がないことに驚いた。朝、出社しても各自挨拶もせずに机に座ってPCを立ち上げ、仕事を始める。夜、仕事が終わったら各自PCを閉じて挨拶もせずに帰る。

 体育会系の私はこの状態が気に入らなかった。チームのリーダーにその旨を伝えてもまともに取り合ってもらえない。そこで私はこのチームに挨拶の習慣を根づかせると決めた。

見返りを求めず続けた挨拶

 朝、出社した人を見つけたら、先輩には「おはようございます」、後輩には「おはよう」と挨拶をし、帰りに退社する人を見つけたら、先輩には「〇〇さん、お疲れ様です」、後輩には「○○、お疲れ」と挨拶するようにした。

 初めは挨拶された側も少し戸惑った様子で、小声で挨拶を返すような薄い反応だった。中には目も合わさず、半分無視されるようなこともあった。

 ところが1か月も続けていると、先輩後輩問わず、朝、私を見かけると向こうから挨拶をしてくれるようになり、帰りに退社する際にはわざわざ私に挨拶をしてから帰るようになった。

 「この人は自分に挨拶をしてくれる人だ」

 相手からそう思われたら、相手も自分に挨拶をしてくれるようになった。そこから次第に私以外のメンバー同士でも挨拶が交わされるようになり、そのチームに挨拶の習慣が根づいていった。

 これだけでチームの雰囲気はずいぶん良くなった。私の目的は、チームのみんなが私にきちんとした挨拶を返してくれるようにすることではなく、このチームに挨拶の習慣を根づかせることだった。

 そのため、こちらからの挨拶に対していまいちな反応しか返って来なくても、腹が立ったりすることはなかった。だからこそ続けられたのだと思う。

 私の知り合いに会社の再生請負人の方がいる。潰れかかった会社に社長として就任し、1年で会社を立て直すという仕事をしている。

 その方が会社の再生にあたってまず手をつけるのが組織の風土改革であり、明るく、前向きな風土を根づかせることだという。

 組織の風土に悪影響を与えている人間には誰であろうと厳しく指導する。そして、若手で元気があり、リーダーシップを発揮できる人間を風土改革リーダーに据え、彼を全面的にバックアップし、風土改革を進めていく。

 外部からやって来た人間が風土改革を始めると、現場からは冷ややかな反応が返ってくる。場合によっては抵抗勢力のようなグループも現れる。

 それでも周囲の言葉や態度に感情が振り回されることなく、風土改革に必要なことを地道にやり続ける。本気で会社のため、チームのためを思って、粘り強く行動を続けていると、次第に仲間となってくれるメンバーが現れ始める。

 1人増え、2人増えしていくうちに、その行動の効果が周囲に与える影響も大きくなっていく。

臨界点を超えると一気に進む風土改革

 こういった組織の風土改革においては、臨界点のようなポイントがあるという。その臨界点を超えると、組織の風土は一気に変化していく。

 変化を頑なに拒絶するメンバーもいるかもしれないが、そういったメンバーは少数派となっていく。

 この臨界点を迎えるまで、周囲の反応に感情がぶれることなく、粘り強く努力を継続できるか。ここが風土改革をする上での勝負となると話す。

 日本の改革を成し遂げた幕末の志士を育てた吉田松陰はこんな言葉を遺している。

 「毀を恐れ誉を求むるの心あらば、心を用うる所皆外面にありて実事日に薄し。故に君子の務めは己れを修め実を尽すにあり」

(けなされることを恐れ、誉められることを求めようとすれば、表面的なことばかりに心を遣うことになり、真心を持って生きようとする気持ちは日に日に薄くなっていく。それゆえに、心ある立派な人物の務めは、周囲に振り回されることなく己の身を修め、真心を尽くすことにある)

 今のままではいけない。そう感じる組織を変えていくためには、そのために必要なことを感情がぶれることなく、粘り強くやり続けることが求められる。

 その行動の背景に「自分のため」という思いがあれば、周囲の声に感情が振り回されてしまうだろう。しかし、「相手のため」、「組織のため」という強い思いがあれば、周囲の声にも感情がぶれることなく、やるべきことをやり通すことができる。

 言い換えれば、「私」の心を動機とするのではなく、「公」の心を動機とする。組織を改革するほどの大きなエネルギーの源泉は、ここにあると感じる。

筆者:藤田 耕司