就職人気企業が20年前と変わらない日本の問題点

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「日本に"経営のプロ"を増やす」という使命を掲げ、経営チーム強化コンサルタント、ヘッドハンター、リーダー育成のプロとして活躍するプロノバ代表取締役社長の岡島悦子さんとの対談後編です。前回は、大企業の変革やイノベーションを阻む原因について議論しました。今回は、先進的な企業の後継者育成プランの秘訣やこれからの時代の人材育成、そしてデジタル・ネイティブでない世代の退職後の生き方までを語り合いました。(前編から読む)

意思決定の場数を踏ませるため
社長候補は「修羅場」に送る

岡島 アステラス製薬、丸井グループ、セプテーニ・ホールディングスなど、私自身が指名委員会のメンバーを務めている会社や、指名委員会支援コンサルティングをさせていただいている数社では、「次の社長をつくる」という明確な目標のサクセッション・プランニングが実行されています。その方法としても、「役員候補者研修」といった従来の「階層別研修」から、社長輩出を念頭に置いた「修羅場への配置」に大きく移行しています。

平井 「研修ではなく配置で」というと配置換えを頻繁にするということですか。

岡島 数万人規模の企業でも、28歳〜45歳程度の100人程が母集団となっています。こうした社長候補たちには、とにかく多様な人材の中での意思決定の場数を踏ませるために、事業部、職能、地域をまたぐような配置や、プロジェクトへのアサインを3年ごとくらいに経験していただいています。

 リーダーになるのに年齢は関係ありませんが、意思決定の場数を踏むことで人はぐんと伸びます。正解のない苛烈な意思決定をどれだけしてきたかで成長の度合いが大きく変わります。グローバル企業では、未来の社長候補の社員を中東やアフリカ、東南アジアなどの子会社や買収先に送り込みます。そういう地域では日本では考えられないような激しい労働争議も普通にありますからね。こんなところへ飛ばされたと、そのときはさぞ指名委員会を恨むと思いますが、きっとあとで感謝されると思って、あえて修羅場に送り出すのです(笑)。

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