損害保険ジャパン日本興亜 社長 西澤敬二

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■「全員で生保を売る」

2003年7月、富山支店長になった。県内にある支社と合わせて営業部隊は約100人。小規模だが、多くの社員が一度はやってみたい「一国一城の主」だ。初の単身赴任ということも加わり、楽しみ半分不安半分で、着任する。人事課長からの転勤で、45歳のときだ。

支店は駅に近い自社ビル内で、明るい気持ちで扉を開けて第一声を発したが、反応に元気がない。下を向きがちな姿も、目につく。富山は、以前は県内の業界シェアは断トツで、名門支店に数えられていた。だが、10年前から成績の低下が続き、着任の前年度には全国の支店で下から3番目。うつむき加減となるのは、そのためだ。

どこに問題があるのか、早く手を打ちたかったが、新任支店長として、有力客や大きな代理店など最低限の挨拶回りが先だ。それが一巡して7月末、気がつくと、成績は全国で最下位になっていた。

その間、日程の隙間をみつけては、一人一人と面談した。10年も不振なわけだから、どうやれば立ち直るかが、簡単にわかるはずもない。まずは、みんなが日々、どんな仕事を、どういう思いでしているのか、それをつかみたい。

何かをやりたいと思っても、すぐ動き出すほうではない。話をよく聞いて、深く考える。そのうえで、最終目標を明確にして、何から取り組むべきか、優先順位を決める。結果の数字が先行して、後先が逆になっては、いけない。

面談を重ねていくと、本社からくる指示が多様なうえ複雑で、1人がこなせる量を超えている、と分かる。教育や育成は後回しで、上司はただ「やれ」「やれ」と繰り返すばかり。みんな、ビジョンもなく愚直に取り組むだけで疲弊し切り、負け癖もついていた。

定めるべき目標は、明快だ。みんなに自信を持たせ、「昨日よりは今日、今日よりは明日が、少しでも働きがい、生きがいがある職場」にすることだ。では、何から着手するか。1カ月間、代理店の人々からも何気なく話を聞き、シナリオを描いていく。

出した答えが「全員で生命保険を売る」だ。金融自由化による損保と生保の相互乗り入れは、7年前に始まり、自社も生保子会社を持っていた。ただ、着任してみると、ほとんどの営業部員や代理店員は、生保に手が回っていない。一方、国内の損保市場は、成熟し始めていた。着任前の02年度の伸び率は0.4%で、富山県は0.2%減、県内自社は0.1%減。その先も、保険料の値上げがなければ、マイナス成長は確実だ。

優先したのは、数字ではない。生保は長期契約が主流で、販売先は新規客が大半。契約を得るには自ら行動し、開拓しなければならない。他方、損保の多くは1年契約で、大半が更改してくれ、新規客はちょっと獲得できればいい、と考えがちだ。富山でも、誰もが「守りが大変で、攻めなどできない」となっていて、それが負の循環をもたらしていた。そんな意識や行動の改革こそが優先で、「新規開拓しかない生保」を選ぶ。

それを「全員で売る」は、職場に一体感もなかったから、とくに重要だ。だが、けっこう成績を上げていた自動車保険の企業担当者らは「自分たちには関係ない」と抵抗した。それでも、毎晩、営業から帰ってくる面々を待ち、「おい、生保をやろう」と話しかけ、意義を説くと、次第にわかってくれた。本社から講師を呼んで勉強会を開くと、全員が参加した。

実は、半年間、損保の新規営業は止めた。生保で一点突破するためで、本社を口説き、了解を得た。未開の市場だっただけに、すぐに手応えがあり、みんなの眼の色が変わる。自信のある発言も、出始めた。そんな状態で損保の営業にも戻っていき、成績は全国で上から3分の1に上がった。03年度の損保市場の伸び率は全国が0.7%、富山県が1%に対し、自分たちは2%。翌04年度も、全国も富山県もマイナス0.2%だったのに、5%も伸びた。

■「生の声」に触れ優先順位を固める

その間のことで、面白い事象がある。若いころから、口数は少ないほうだが、仕事の基本は信頼関係だから、声かけを大事にする。富山でも、廊下ですれ違うと「どうだ、頑張っているか」とか「昨日、こんなところへいったが、面白そうだぞ」などと、短い会話を交わす。すると、親しみを持ってくれ、「こうやろうよ」との提案が、受け入れられやすくなる。

ただ、不思議なことに、誰もが実際に声をかけた回数の何倍もかけられている、と思っている。支店長はかなり忙しいから、そんなには声をかけていない。年に3回くらいでも、始終のように感じるのは、おそらく、支店長と目標を共有し、支店長が決めた優先順位に沿って行動したから、支店長の印象があふれているのだろう。

「知所先後、則近道矣」(先後する所を知れば、則ち道に近し)――何をするにも、何からやって最後は何をするかという、始めと終わりがあるとの意味で、中国の古典『大学』にある言葉だ。その先後を誤らないことが、事の成就につながる、と説く。沈んでいた部下たちに結果を出させ、やりがいのある職場にすることを目標に定め、生保販売で自信をつけさせることから始めた西澤流は、この教えに通じる。

2010年4月、保険金サービス企画部などを担当する常務執行役員になり、いまも社員のあるべき姿を示す「SCクレド」を作成する。SCは保険金の支払い業務などを担うサービスセンターを指し、新人時代に5年間、名古屋で担当して「お客第一」の心構えを磨いた原点だ。

クレドはラテン語で「信条」の意味で、お客に対して優先すべきことを7項目にまとめた。目標は「もっとお客に寄り添い、もっともっと満足してもらい、また選ばれるようになる」にある。現場の「やりがい」も考慮し、数千のお客の苦情や感想を読み、多数の担当者の意見を重ねて分析した。さらに現場の声を聞く場へ出向き、議論の真っただ中にも入る。「知所先後」に、狂いはない。

SCクレドは、東日本大震災や熊本地震のときも、昨年暮れの新潟県・糸魚川の大火やこの7月の台風による秋田県の水害でも、サービス担当者たちは手元に置き、開きながら客に対応した。現場として「忘れてはいけない初心」が詰まっていて、定着した。無論、価値観の多様化も進むから、進化が必要で、いま見直し中だ。

2016年4月に社長になり、最も力を入れたのが現場巡りだ。多くの経営者がやってきたことだが、その徹底度は際立つ。年末までに会ったお客や代理店は、数えると2443人になる。たくさんの生の声に触れ、損害保険の枠を超え、いち早く本格参入した介護事業など社会に高まるニーズをつかみ、新たな目標を設定し、実践の優先順位を固めるためだ。

年が明け、年頭に全社員に呼びかけた。「損保ジャパン日本興亜は、誕生してまだ3年目の若い会社です。会社のDNAと言える強みは、いまいる我々がつくり上げていくしかありません。20年後、30年後、この会社の若い社員たちが誇りを持てるDNAを、一人一人が主役となって、つくり上げていきましょう」。新たな目標の設定と優先順位づけが、そのDNAを誕生させるのだろう。

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損害保険ジャパン日本興亜 社長 西澤敬二(にしざわ・けいじ)
1958年、東京都生まれ。80年慶應義塾大学経済学部卒業後、安田火災海上保険に入社。人事課長、損害保険ジャパン自動車業務部長などを経て、2008年執行役員営業企画部長、10年常務執行役員、13年専務執行役員、14年損害保険ジャパン日本興亜専務執行役員。16年4月より現職。

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(損保ジャパン日本興亜社長 西澤 敬二 書き手=街風隆雄 撮影=門間新弥)