冨山和彦氏は企業経営でも会計力の重要性が増していると指摘する(撮影:梅谷秀司)

企業間競争は激しさを増し、イノベーションも相次ぎ起きている。そうした中、企業経営の中で会計的リテラシーが果たすべき役割は重要性を増すばかりだ。企業再生のプロである経営共創基盤(IGPI)の冨山和彦CEOは、会計数字は、企業経営の基盤であると同時に、経営の意思を現場へ浸透させるために最も客観的かつ非常に普遍的な言語だ、と位置づける。
では学生やビジネスパーソンが、そうした会計的リテラシーを身に付けるには、どうすればいいのか。『会社四季報から始める企業分析 最強の会計力』(東洋経済新報社)にも登場する冨山和彦氏に、そのノウハウを解説してもらった。

バイトや模擬店で儲けを経験してみる


――決算書には企業小説を書けるくらいの内容が書かれているといわれます。たとえば、私が学生だとして、簿記の資格を得ました。さあ、就職活動を始めようと思いますが、決算書からストーリーを考えるきっかけにすべきことを教えてください。

1つはバイトがいい。アルバイト。外食企業でアルバイトして、ちゃんと観察すると、いろいろなことが見えてくる。材料原価に経費や付加価値を積み上げたものが、たとえば、すかいらーくの損益計算書になる。そこで「この店舗の売上高はこれだけ。テーブルサービスをするために、これだけ人間がいる。実はレストランは不動産の値段が高いので、確かに食材原価を30%くらいに抑えないと利益は出ないな」とわかる。

文化祭の模擬店も悪くない。すごく売れても、値付けを間違えると、意外と儲からなかったりする。繁盛したけど、結局、おカネが残らないことがあるでしょ。その瞬間ごとに損益計算書と貸借対照表が存在している。そこで経理担当をやっていると、「ああ、商売って、こういうふうになっているんだな」とわかる。ほかにも、売れて材料が足りなくなったので、あわてて無理して仕入れたら、そこから後は全然儲からなかったりする。限界費用が上がっちゃうから。

自分でレストランに行くときも、ずっと眺めて、「店にとって、どれが儲かって、どれが儲からないか」と考えればいい。「やはりこれを勧めてきたか。これは儲かるよな」と思える。

芝居を観に行くときでもいい。たとえば、銀座のシアターに行って、席に座りながら考える。「今日の客の入りは大体8割くらいか」とか。1人1万円で、500席あって、400席埋まっていれば、400万円の収入だと計算できる。経費も想像する。場所は1回借りたら、1回の公演で、たぶん何十万円は取られる。オペラともなれば、役者は壇上だけで100人、さらにオーケストラは50人、豪華な舞台設備もあるのが普通だ。すると「全体の費用を考えると、観客収入でカバーできている比率は20%ぐらいか、そうすると協賛がないと持たないな」とわかる。結論としては「1人芝居のほうが儲かるだろうな」などと納得できる。

――楽しそうですね。

商売は、一種のゲームだ。事業活動とは、本質的に独立した営利法人で、利益を稼いでなんぼだ。

エコノミクスを考える癖をつけることは、義務的にやってもおもしろくない。商売が好き、商売への好奇心で、おもしろがることが大事だ。ここで、わけのわからない、武士道的なものを振り回してはいけない。”武士道モード”でやると、商売に対する好奇心や勉強が執念になり、やりたくないのにやるとなる。それでは身に付かない。

日本の経営者は会計リテラシーが足りない


冨山和彦(とやま かずひこ)/1960年生まれ。東京大学法学部卒業。スタンフォード大学経営学修士(MBA)、司法試験合格。ボストン コンサルティング グループ、コーポレイトディレクション代表取締役を経て、産業再生機構COO就任。機構解散後、経営共創基盤(IGPI)設立。多くの企業の経営改革や成長支援に携わる(撮影:梅谷秀司)

会計的リテラシーや財務的知識は、実は教養中の教養だ。人間が人間としてよりよく生きていくための、かなり根本的な技法の1つだ。

残念ながら、日本の経営者はこの部分の教養が足りない。まだ中小企業の社長は、1つのビジネスをやっているから、わかっている。銀行からカネを借りて、来月に給料を払えるかを心配し、バンバン仕入れたら、実は運転資金でカネがなくなるとか、売り上げが伸びているときのほうが資金繰りは危ないとか、経験しているので。

ところが、立派な会社にポンと入ったエリートのビジネスパーソンは、そうした実体験がない。だからいろいろあっても、夜、新橋でワーワー騒いでいれば済む。中小企業でワーワー言っていたら、その間に会社がつぶれてしまう。飲んでいる場合じゃない。

――日本のビジネスパーソンが会計的リテラシーを鍛えるには、どうすればよいのでしょうか。

すでにある歯車を担うという意味では、ものすごく鍛えられている。ただ、それはビジネスパーソンとしての歯車で、仮に副社長までいっても、経営をやっているわけではない。彼らと、ちゃんとビジネスをやっている中小企業経営者との間には、深くて暗い川がある。

明らかに経営人材の作り方を間違えていて、中途半端な「何とか研修」とかやるより、「とにかくおまえに種銭として1000万円を渡すから、これで商売を回して、自分と家族を何とか1年間養ってみろ」とやらせたほうがよほど力が付く。

それはベンチャー企業から立ち上がったアップル、グーグル、マイクロソフト、アマゾン、フェイスブックなど、みな同じだ。彼らはそこを突破してきた連中で、自分の力で運命を切り拓いてきた。カネを稼いで生きるという、ボトムラインが共有されている。日本の経営者は彼らと戦っているのだ。

自分のカネで命を懸けて勝負するからわかる

ここはちょっと、みなさん頑張って、勉強したほうがいい。どんどんビジネスモデルが変わって、勝ちパターンも変わっていくということは、その瞬間その瞬間に、それについていかなければならないということ。

そのとき、たとえば資金の回転は、どういう意味を持つのか。それは抽象的、学問的な話ではなく、むしろ実際のビジネスにおいて、自分のカネで命運を懸けて勝負するため、考えなければいけないことなのだ。

会計についてはどうしても、ある一定程度のレベルのリテラシーがないと、考えるツール、いわば言葉を持てない。人間は言葉でものを考えるので、言葉がなければ、考えようがない。言葉を持っている人のほうが考えるスピードが速いから。いわば、二重苦だろう。言葉は持ってない、そこまで命を懸けて考える人間が、会社の中にほとんどいない。社長になって初めて気がつく人も多いんじゃないかな。