ソフトバンク・孫正義会長兼社長(「アフロ」より)

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 10月6日、米国メディアが、米国移動通信市場シェア第4位でソフトバンクグループ傘下のスプリントと、同3位のTモバイルUS(Tモバイル)の合併合意が大詰めの調整に入ったと報じた。これを受けて、ソフトバンクの経営戦略に関するさまざまな議論や憶測が巻き起こっている。

 ソフトバンクは人工知能の可能性に注目している。その分野で競争力を高めるために、同社は10兆円ファンドとも呼ばれる“ビジョン・ファンド”を設立した。すでに、複数のITベンチャー企業などに出資が行われている。国内経済の成長余地が乏しいなか、海外企業などの買収や投資によって成長を取り込むのは必要不可欠な発想だ。

 相次ぐ買収などを受けて、ソフトバンクが何を目指しているかイメージしづらいという見方もあるようだ。企業の買収や経営統合の結果として負債が増加し、ソフトバンクの財務リスクが高まる可能性もある。

 しかし、成長を続けていくためには、周囲とは異なる、新しい取り組みを続けていくことが欠かせない。そこにリスクは付き物だ。創造的破壊を進めて、需要を発掘することが企業の成長を左右する。ソフトバンクの経営戦略を考えるためには、イノベーションへの理解が必要である。

●投資によって成長を遂げてきたソフトバンク
 
 ソフトバンクという企業は、投資によって成長を遂げてきた。投資戦略を実行するために重要な役割を果たしてきたのが、孫正義会長兼社長の“眼力”だ。孫氏はただ企業を買収して、自社組織との統合を進めるのではなく、一般的には想像しづらいような将来の展開を見定め、買収先の経営陣の資質や技術・研究力などがそのビジョンに合致するかを見定めてきた。その上で、孫氏の考えに合致すると考えられる企業を買収(出資)し、経営はその企業の人員に任せてきた。

 2016年9月に買収した英国の半導体設計企業、英ARM(アーム)社はその代表例だろう。孫氏は人工知能が人間の知性を超えるという理論=“シンギュラリティー”が実現することで、社会全体に大きな変化がもたらされると考えている。人工知能を実用化し、あらゆるモノがネット空間と自律的につながるためには、高性能な半導体を生み出す技術が不可欠だ。 

 ネットワーク社会に向けた変化に対応するために、ARM社の買収は目的に適ったものだったといえる。こうした買収の動機には、将来的にソフトバンク自らが新しいネットワークを生み出し、それを拡大することでさらなる成長を実現しようという野望があったように考えられる。

 世界経済全体を見渡しても、自社のネットワークに多くの企業や個人を取り込み、ネットワークを育ててきた企業が大きな存在感を示している。アマゾンは、ネットショッピングを起点に、人工知能の開発やクラウドコンピューティングサービスを進めることで、多くの企業やユーザーを自社のネットワークに取り込んできた。孫氏が出資を決めた中国のアリババも同様だ。

 このように考えると、孫氏はアマゾンを上回るネットワークを構築し、世界中のデータ、モノ、サービスを取り込んで絶え間ない成長を目指す仕組み(ビジネスモデル)を築こうとしていると考えられる。

●スプリント買収の真意
 
 投資によって成長を実現してきたソフトバンクにとって、投資の原資を生み出すビジネスの確保は、さらなる投資を実行していくために欠かすことのできない取り組みだ。孫氏は、投資のためのキャッシュを確保するためにスプリントを買収したと考えられている。
 
 スプリントとTモバイルの経営統合が近づいていることは、投資のための資金源の確保という目的に加え、孫氏がさらなる野望を実現するために準備を進めていることと読み解くこともできる。はっきりとしたことはわからないが、孫氏は米国を中心に通信インフラの大部分を手中に収めることで、IoT時代をけん引していこうとしているのではないか。

 自社のインターネット網に多くのユーザーを取り込むためには、強い誘因が欠かせないといわれる。それは、自社で動画などのコンテンツの拡充を進めているアマゾンの取り組みを見れば明らかだ。アマゾンは自社製のスマートフォンを投入したものの、ユーザーの支持を得ることはできなかった。そのため、今日ではハード(デバイスや通信網の整備など)よりも、ソフト(コンテンツ)の拡充に注力している。

 ビジネスモデルの異なるアマゾンとソフトバンクを単純に比較はできない。しかし、ネットワークの成長と強化を重視するという点において、両社には共通する部分がある。特に重要なことは、ネットワークからビッグデータを獲得し、データの解析を進めて需要を生み出していくことだろう。

 その点で、スプリントとTモバイルの経営統合の意義は大きい。ソフトバンクは米国の通信インフラ網の大部分を手に入れ、そこにアマゾンやアリババのサービスが提供される社会を目指しているのではないか。ソフトバンク自らネットワークを構築できれば、同社は企業や消費者などに関するデータを手に入れることができるはずだ。それはシンギュラリティー時代の到来を真剣に考えてきた孫氏の発想とも合致する。

●成功体験を捨てることの重要性
 
 1990年代初頭のバブル崩壊後、わが国の企業経営者は株価や不動産価格の急落を受けた経済の混乱に恐れおののき「羹に懲りてなますを吹く」というべきリスク回避的な心理を強くした。

 それに比べ、孫氏は成長などへの野心=アニマルスピリッツを体現してきた経営者だ。同氏のリーダーシップと決断力がソフトバンクの成長を支えてきた。孫氏の経営を見ていると、他社と同じことはやらない、誰も思い描かないビジネスを実現するという表現が当てはまる。それは、過去の成功体験に執着し現状維持を続けるという発想とは相容れない。

 足許、国内企業の経営動向を俯瞰すると、日産自動車や神戸製鋼所の不祥事問題が目立つ。技術と現場を重視した経営が問題の一因だとの見方もあるが、本当だろうか。問題の本質は、企業の経営者が現状維持の心理を強くしてしまった結果、過去の成功体験をもとにして同じことを繰り返せばよいという発想に陥ってしまったことにあると考える。

 将来の成長を考え、必要な意思決定を下すことこそが経営者の役割だ。孫氏の経営はまさに、新しい発想を実現させようとするものだ。そこに過去の成功体験にとらわれる発想は感じられない。

 世界全体で企業を取り巻く環境は急速に変化している。電気自動車の実用化が進めば、ハイブリッド技術をコアコンピタンスとしてきたわが国の自動車産業は厳しい状況に直面するかもしれない。それを防ぐには、新しい製品やサービス、組織、供給チャネルなどを生み出すイノベーションを進めるしかない。

 市場関係者と話をすると、ソフトバンクの経営に不安を感じる者もいるようだ。後継者の不在、相次ぐ買収や出資の決定により経営が悪化する可能性はゼロではない。しかし、より大きな付加価値を追求する経営は、わが国の成長に不可欠だ。その意味で、ソフトバンクがどのように成長戦略を実行していくかは注目に値する。
(文=石室喬)