世界第2位のハンバーガーチェーンながら、これまで日本では成功を収めることができなかった「バーガーキング」が生まれ変わろうとしています。先日、我が国での経営権を香港の投資ファンドに譲渡することを発表、日本市場での事業拡大に向け大きく舵を切りました。無料メルマガ『ビジネスマン必読!1日3分で身につけるMBA講座』では著者でMBAホルダーの安部徹也さんが、ライバルがひしめくハンバーガー業界で同社が成功のために取るべき「現実的な戦略」を考察しています。

新たな資本で日本での事業拡大を図るバーガーキング

世界第2位のハンバーガーチェーン、「バーガーキング」が日本での運営権を香港の投資ファンド「アフィニティ・エクイティ・パートナーズ」に譲り、長年低迷してきた日本市場での拡大を目指すようです。

もともとバーガーキングは、1993年に西武グループがアメリカ本社とフランチャイズ契約を結び、日本での事業をスタートさせます。当初は西武線沿線や西武グループが展開するプリンスホテルなどのリゾート施設を中心に店舗展開を図る計画でしたが、アメリカ本社と経営方針に食い違いが生じ、提携を解消するまでに関係がこじれます。

その後、店舗を引き継いで日本での事業を担ったのがJT(日本たばこ産業)。JTは1996年にバーガーキングジャパン株式会社を設立すると、当時森永製菓のグループ会社であったハンバーガーチェーン「森永LOVE」を買収し、4、5年の間に一気に100店舗を日本で展開する事業計画を打ち出します。

ところが、この計画は最大手のマクドナルドの積極的な価格攻勢の前に頓挫することになります。マクドナルドは1990年代後半のデフレ経済下、ハンバーガーの大幅な値下げを実施。平日半額キャンペーンでハンバーガーをわずか65円で提供するなど、価格でライバル企業を圧倒します。

そして、価格競争に敗れた結果、バーガーキングは経営不振に陥り、2001年3月に日本市場から完全撤退の憂き目に遭うことになるのです。

日本市場への再参入を果たした後も続く不振

バーガーキングは、その後2006年に「ロッテリア」を展開するロッテと、「ロッテリア」再建を支援するリヴァンプが共同でアメリカ本社とフランチャイズ契約を結び、2007年に新宿に1号店をオープンして再参入を果たします。

再参入時は3年で50店舗を展開する目標を掲げますが、計画通りに事業は軌道に乗らず、結局2010年には負債14億円を引き継ぐことを条件に、韓国のロッテリアにわずか1,400ウォン(100円)で引き渡して支援を仰ぎます。

ただ、日本のハンバーガー市場は2010年には過当競争から最大手のマクドナルドでさえ業績不振に陥るなど縮小傾向にあり、市場のパイが減る中で拡大路線に走れば兄弟会社である日本のロッテリアの業績に悪影響を及ぼしかねず、積極的な展開を図ることができないジレンマに悩まされることになるのです。

2014年から15年にかけて、ライバルのマクドナルドが続け様の不祥事で危機的な状況に陥った際には、バーガーキングもマクドナルドが閉鎖した店舗に新たに出店して攻めに転じましたが、結局は思うような事業拡大を図ることができずに終わってしまいます。

そこでバーガーキング本社は日本での運営権を韓国のロッテリアから香港の投資ファンドに引き継ぎ、思い切った攻勢に出る決断を下したのです。

果たして、どのような戦略で日本での事業拡大を目指すのか?

さて、今回はしがらみを断ち切った新たな資本での挑戦となりますが、バーガーキングはどのような戦略で日本市場での拡大を目指すのでしょうか? その可能性を戦略のフレームワークをベースに検証していくことにしましょう。

ビジネスにおいて、競争を優位に展開するために「3つの基本戦略」があります。一つは「差別化戦略」であり、二つ目は「コストリーダーシップ戦略」、そして最後の三つめは「集中戦略」になります。

まずは差別化戦略から検証していきましょう。差別化戦略では、ライバル企業が真似できないような製品を投入し、顧客を惹きつけて売上アップを目指していきます。たとえば、バーガーキングであれば、ライバルであるマクドナルドよりもおいしいハンバーガーを提供し、顧客を奪っていくことになります。

ところが、日本のハンバーガー市場では、すでに業界2位のモスバーガーが差別化戦略で一定の成功を収めています。モスバーガーは2017年9月30日現在、日本国内で1,353店を展開し、売上高は2017年3月期で709億円を超えています。もし、バーガーキングが日本市場で差別化戦略を採用する場合、マクドナルドよりもモスバーガーが強敵として立ち塞がることになるでしょう。

続いて、コストリーダーシップ戦略はどうでしょうか? コストリーダーシップ戦略では、大量出店を行って、食材の調達コストなどを引き下げ、ライバルよりも低価格で商品を提供し、競争を優位に展開していきます。ただ、日本市場では業界トップのマクドナルドがコストリーダーシップ戦略で市場を支配し業績が回復してきた現状では到底太刀打ちできないレベルに達しています。

マクドナルドは、2017年6月30日時点ですが、日本国内で2,896店を展開し、2016年12月期の全店売上高はおよそ4,385億円。業界のリーダーだけに、商品はフルラインナップを揃え、100円マックの低価格帯から490円の「グランクラブハウス」などの中価格帯まで、メニューは実にバラエティに富んでいます。

加えて最近ではスムージーやフラッペなど、健康やスイーツを意識したメニューを投入して新たな顧客開拓を推し進めるなど、全方位戦略で好調を維持しており、付け入る隙は益々無くなってきているのです。

それでは、最後に集中戦略を検証してみましょう。集中戦略とは、特定の製品や顧客などにフォーカスして、ニッチな市場で圧倒的な地位を築いて競争を優位に進める戦略です。たとえば、ハンバーガーであれば、「超高級バーガー」にフォーカスして、グルメに関心の高い顧客をターゲットにビジネスを展開していくことも一つの集中戦略といえます。

ただ、この分野でも最近日本市場では「UMAMI BURGER」や「Shake Shack」など本場アメリカで話題のチェーンが次々と参入し、オープンした店舗では行列が絶えないなど非常に高い人気を博しています。これらのチェーンは、高価格にもかかわらず、熱狂的なファンも多く、バーガーキングが直接戦ったとしても勝利することは至難の業といっても決して過言ではないでしょう。

バーガーキングに日本で事業拡大をする余地は残されているのか?

このように日本のハンバーガー業界をざっと見渡して、ポジショニングマップを作成すれば、バーガーキングに残された余地は限りなく少ないことがわかります。

マクドナルドやモスバーガーなど、すでに確固たる地位を築いたハンバーガーチェーンに加えて、今やアメリカ市場で同じようなポジショニングの「Carl’s Jr.(カールス・ジュニア)」や「Wendy’s(ウェンディーズ)」も日本に再参入を果たし、虎視眈々と事業拡大を狙っているのです。

バーガーキングとしては、前にも述べたように2014年から2015年にかけて、業界トップのマクドナルドに異物混入など食の安心安全を脅かす不祥事が相次ぎ、顧客離れが加速して、次々と不採算店舗を閉鎖する際に、事業を拡大するチャンスがあったにもかかわらず、実現できなかったのが痛いミスといえるでしょう。

バーガーキングは、2014年には当時81店だった店舗数を2016年末までには200店舗まで拡大する方針を打ち出していましたが、結局は2017年も終わりに近づいた現在でも98店舗に留まっているのです。

ビジネスに勝利するためにはタイミングも重要な鍵を握ります。

今や圧倒的なリーダーは瀕死の状態から回復し、熱狂的なファンを抱える強敵が次々と日本市場で存在感を増している状況を見れば、バーガーキングは事業拡大の大事な時機を逸してしまったといえるのではないでしょうか。

バーガーキングの現実的な事業拡大戦略とは?

それでは、現実的にどのような戦略で事業拡大を図ることができるのでしょうか?

バーガーキングのコア・コンピタンス、すなわち競争上の核になる強みは「世界第2位のハンバーガーチェーン」ということができます。

つまり、バーガーキングは、世界第2位のハンバーガーチェーンとして資金力も潤沢ですし、グローバルサプライチェーンをフル活用すれば低コストで高品質の食材を調達することもできるのです。

ただ、バーガーキングの「最強の武器」も世界第1位のマクドナルドの前では通用しません。そこで、日本市場においては、事業拡大のためにマクドナルドやモスバーガーなど、すでに独自のポジションを築いている強力なライバル企業とは直接戦わずに、ロッテリアやフレッシュネスバーガーなど、比較的与しやすい企業をまず叩いてから、マクドナルドやモスバーガーに挑戦するという戦略が現実的といえるのではないでしょうか。ロッテリアは359店舗、フレッシュネスバーガーは166店舗と上位2社に比べれば店舗数も少なく、互角以上の戦いに持ち込める可能性は高まります。

また、直接戦わなくても買収を通して味方につけるという戦略も選択肢の一つになるでしょう。特にフレッシュネスバーガーは2016年に「牛角」などを運営するレインズインターナショナルに買収されたばかりであり、相乗効果が見込めなければ、全株式を手放すことも十分に考えられます。

他にもいろいろと手はあると思いますが、バーガーキングは韓国のロッテリア資本から離れて、新たなオーナーの下でどのようにして日本市場でのプレゼンスを増していくのでしょうか? その戦略に注目していきましょう。

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