テスラはEV時代の旗手となるか

企業経営論の名著として知られる『イノベーションのジレンマ』。既存の優良企業ほど、それまでの成功体験が足かせとなり、革新的なイノベーションを生み出しにくいという「ジレンマ」を説いたベストセラーである。
その著者である米ハーバード・ビジネススクールのクレイトン・M・クリステンセン教授は、ガソリン車で世界的な成功を手にした日本の自動車産業が、電気自動車(EV)時代に陥りかねないジレンマについて警鐘を鳴らしている。『週刊東洋経済』10月21日号(バックナンバー)の特集「EVショック」で取り上げたEVと破壊的イノベーションとの関係について聞いた。

日本の長期低迷の要因はジレンマにあり

――そもそもイノベーションのジレンマとは?

まず伝えたいのは、イノベーションには「持続的イノベーション」と「破壊的イノベーション」があるということだ。持続的イノベーションは、従来の自社の優れた製品を改良すること。これも重要だが、顧客は既存の製品を買い替えるだけなので、大きな成長にはつながりにくい。一方、破壊的イノベーションとは、富裕層のみが買えた複雑で高価な製品を一変させることだ。その結果、価格が大幅に下がり、多くの人が製品を買えるようになる。

破壊的イノベーションは新たな顧客層を開拓し、将来的な収益拡大にもつながる。一方で従来の顧客層に受けず、当面は儲けが減るため、優良企業にとって、そうした製品の開発は至難の業だ。これが「イノベーターのジレンマ」である(注:原書の題名も『イノベーターのジレンマ』)。よりよい製品を顧客に提供しつつ、破壊的イノベーションを起こすには、別組織をつくって開発するしかない。


かつて破壊的イノベーションで発展した日本経済が1990年以降、長期低迷しているのは、このジレンマに陥っているからだ。韓国企業によって破壊された(半導体などの)電子製品や家電など、日本企業が「イノベーターのジレンマ」に陥った例を挙げたらきりがない。ここ数十年間で日本の破壊的イノベーションといえるのは、任天堂の家庭用ゲーム機「Wii」など、わずかしかない。

自動車産業でも、かつて韓国の起亜自動車がシンプルなガソリン車で下位市場に参入。そして今、中国企業がEVの下位市場を開拓し、次の破壊的イノベーションを起こそうとしている。そうした中、トヨタをはじめ日本の自動車産業は成長していない。いや、自ら縮小する道を選んでいると言っていい。成長は、中国やブラジルなど、日本以外の国々のEV市場から生まれる。

――EVは破壊的イノベーションとなるのか?

20年前に上梓した著書では、EVを将来の破壊的イノベーションとして論じたが、テクノロジーそのものが「破壊的」「持続的」というわけではない。EVをどのような形で市場に投入するかが破壊的かどうかを決める。


クレイトン・M・クリステンセン(Clayton M.Christensen) /ハーバード・ビジネススクール教授。米ボストン コンサルティング グループなどを経て現職。「最も影響力のある経営思想家トップ50」の1位に2度選出。近著に『ジョブ理論-イノベーションを予測可能にする消費のメカニズム』(共著)

好例が米テスラだ。テスラは破壊的イノベーションなどではない。彼らが狙っている市場は、カリフォルニアの高速道路を走るような(高価で高性能の)車だ。EVは新市場ではあるが、あくまで既存の製品を改良し、高価格で富裕層に提供しており、独メルセデス・ベンツなど世界大手メーカーに真っ向から挑んでいる。その意味では持続的イノベーションだ。

破壊的イノベーションを起こすには下位市場に参入し、これまで車を買えなかったような層に安価な製品を提供する必要がある。

たとえば北京では、15台に1台がEVだ。非常にシンプルな製品で、フロントシートは1人乗り。細い通りでも走れるよう車幅が狭い。スチールでなくプラスチック製だ。今年、中国ではこうしたシンプルなEVの販売台数が約40万台に達する見込みである。これこそが破壊的イノベーションだ。

プリウスはかつてのハイブリッド船と同じ

――ハイブリッド車(HV)はEVに駆逐されるのか?

そうなるだろう。HVは、蒸気エンジンと帆という2つのメカニズムが推進力だった、かつてのハイブリッド船に例えられる。いずれも持続的イノベーションである。

蒸気エンジンが発明され、1819年、それまでの帆船に蒸気船が加わった。だが、複雑で故障しやすかったため、避難場所がない海では使えず、川の往来に使用していた。蒸気船の誕生から40年間は、海では帆船、川では蒸気船という2つの市場が併存していた。

だが、1890年前後に大西洋の航行に堪えうる蒸気船が誕生。その後20年間、蒸気エンジンが故障した場合に風を推進力とするハイブリッド船が活躍した。この20年間は新旧テクノロジーが共存する移行期間だったが、1910年ごろまでに蒸気船の生産性と信頼性が増し、帆が不要になった。

トヨタ自動車のHVである「プリウス」は、まさにこれと同じだ。持続的イノベーションであり、中国のEVが破壊的イノベーションの座を勝ち取るだろう。

日本の自動車メーカーが後れを取るのはテスラではなく、下位市場だ。普通車が買えない人たちを対象にした、狭い場所でも走れる低価格のEVとの勝負になる。トヨタのライバルは、中国の自動車メーカーが生産する下位市場向けのシンプルなEVだ。そうした製品がトヨタ、そしてプリウスを「破壊」するだろう。

――既存メーカーが生き残る道とは?

トヨタなど日本の自動車会社が生き残る唯一の道は、(EVの)新事業を別組織で起こすことだ。自社の傘下に置いてもいいが、営業チームやブランド、流通組織は別にすべきだ。「破壊」を起こすには、既存事業とは収益の仕組みを分ける必要がある。このルールに従えば、成功も夢ではない。

日本のメーカーが抱える最大の問題は成長が見込めないことだが、低価格でシンプルなEVにこそ成長の可能性が眠っている。成長は下位市場にあるのだ。それが破壊的イノベーションであり、「ジョブズ・トゥー・ビー・ダン(片付けるべき仕事・用事)」だ。

新刊『ジョブ理論─イノベーションを予測可能にする消費のメカニズム』でも説いたが、顧客の片付けるべき仕事を見つけ、製品を開発することがイノベーションを生む。トヨタがHVに成長を求めるなら、勝算はない。プリウスを買ったら、やはりHVである「カムリ」は買わないからだ。一方、下位市場で新たな顧客を掘り起こす市場開拓型イノベーションなら、成長が生まれるだろう。

活路はアジアやアフリカのEVにあり

――トヨタは米国でなくアジアを狙うべきか?

そうだ。中国やベトナム、フィリピン、バングラデシュ、インド、それからアフリカにフォーカスすべきだ。こうした国々には、手頃な価格のEVを必要とする市場が眠っている。米自動車メーカーと高価格帯のEVで競っても意味はない。


日本の自動車産業が生き残る道は、アジアやアフリカの下位市場を狙うことだ。そうすれば、半世紀前に(ガソリン車で)破壊的イノベーションを起こしたようにEV市場を開拓し、再び成功を収めるチャンスがある。

一方、米国市場で破壊的イノベーションを起こしたいなら、EVよりもティーンエージャー向けの製品を狙うべきだ。友人に会いに行ったり、通学したりする際に使う低価格帯の(ガソリン)車だ。ティーンエージャーが自分たちだけで遠くに行ってしまわないよう、スピードを抑えた5000ドルくらいの製品がいい。子どもに車を買い与える親にとって、「片付けるべき仕事」とは何か。それを考えることがイノベーションにつながる。