ヤッホーブルーイングが主催する「超宴」。同社のファン約4000人が集まり、過去最大規模のイベントになった(写真:ヤッホーブルーイング)

クイズ大会、チアダンスに音楽ライブ、ビールグラスを片手に盛り上がる約4000人の参加者――。10月7日、クラフトビールメーカー最大手のヤッホーブルーイング(長野県・軽井沢町)のファンイベント「超宴」(ちょううたげ)が神宮外苑軟式球場で開催された。

超宴は、ヤッホーが毎年開催しているファンイベント。4200円の入場チケットを買うと、ビール3杯、500円分の食事券、特注グラスと引き替えられる。加えて地元・軽井沢エリア限定品など10種類以上のクラフトビールが提供されている。

ブーム到来でも、155社中55社が赤字


ヤッホーの旗艦ブランド「よなよなエール」。創業当初から販売している製品で、販売の4割を占める。今年9月に初の大規模リニューアルに踏み切った(写真:ヤッホーブルーイング)

クラフトビールとは、小規模な醸造所が作るビールのこと。酒税法上の定義はないが、大手のビールに比べ、味や香りなどで個性を出しやすいことが特長だ。

ビール全体の課税出荷数量は1994年度をピークに、2015年度は6割減の273万キロリットルにまで減少。一方で、クラフトビールの市場規模は推計で1%にも満たないが数十社が新規参入し、2015年度に2.3万キロリットルと、拡大が続く。

だが、クラフトビールメーカーの多くは、経営がうまくいっているとはいいがたい状況だ。国税庁が2016年12月に発表した「地ビール等製造業の概況」(2015年度)によれば、調査した155業者(大手5社を除く)のうち、20社の営業利益は50万円未満で、55社は営業赤字に陥っている。

むしろこのブームを牽引しているのは、かつての地ビールメーカーと呼ばれた会社だ。

業界最大手が1996年創業のヤッホー。売上高は非公表だが、信用調査会社によれば2015年11月期に30億円程度だったようだ。12年連続で増収増益を続け、「年間平均30%の勢いで成長していて、クラフトビールメーカーの中では圧倒的」(ヤッホーの井手直行社長)という。


同じく1996年から「常陸野ネストビール」を製造販売する木内酒造(茨城県・那珂市)は50カ国に輸出し、海外販売比率は約5割に達する。国内でもキリンビールの販路を活用する。協同商事(埼玉県・川越市)も「コエドビール」を12カ国に輸出している。

ヤッホーを筆頭にかつての地ビールメーカーの活躍が目立つのは、ビール業界は製造・販売量が物をいう装置産業にもかかわらず「国内で売り先を確保し続けるのが難しい」(酒文化研究所の山田聡昭氏)という構造的な問題があるからだ。

300社超が参入した地ビールブーム

1990年代後半の地ビールブームは、1994年の酒税法の改正で、ビールの最低製造量が2000キロリットル(350ミリリットル換算で約570万本)以上から60キロリットル(同約17万本)以上まで引き下げられたことをきっかけに起きた。

事業の多角化を図った日本酒の酒蔵や、町おこしを目的に自治体との共同出資で設立されたメーカーなどが参入。地ビール情報を掲載するWebサイト「ビアクルーズ」の調査によれば、その数は300社超に達した。

だが、製造設備の規模が小さく製造ノウハウが不十分だったため、高い価格の割に「品質の悪いメーカーが多く、リピート率は低かった」(日本地ビール協会の山本祐輔理事長)。ブームは数年で終焉を迎え、200社以下に淘汰された。

地ビールで著名だった銀河高原ビールは、1996年に岩手県沢内村(現在の西和賀町)の町おこしを目的に、注文住宅大手の東日本ハウス(現在の日本ハウスホールディングス)が設立した。

ただ、過剰な設備投資が重荷となり、工場閉鎖や法人清算など、2度にわたって事業再編に追い込まれている。最近は黒字を計上していたが、この10月末にヤッホーによって買収される予定だ。

ヤッホーの井手社長は今回の買収に関し「今後についてはまだあまり考えられていない」としつつも、「銀河高原は、以前は全国でたくさん売っていて知名度も高い。われわれを除くと日本のクラフトビールメーカーの中でいちばんポテンシャルがあると思っている。ヤッホーの経営ノウハウを使ってさらに魅力を増していきたい」と説明する。

そのヤッホーも今でこそ12期連続の増収増益と好調だが、かつてはほかのメーカーと同様に地ビールブームの反動減に苦しめられた。


ヤッホーは1996年、星野リゾートの子会社として設立された。同社代表の星野佳路氏が米国でクラフトビール文化に触れ、日本でも広められると考えたのがきっかけだ。「当時の星野リゾートの年商は50億円未満。それなのにヤッホーの設備投資に10億円を投じた。今考えると正気のさたじゃないが、星野はそれだけ本気だった」(井手社長)。

地ビールブーム終焉の衝撃


よなよなエール“愛の伝道師”兼ヤッホーブルーイング代表取締役社長の井手直行氏。大手電気機器メーカー、広告代理店を経て1997年ヤッホーに入社。2008年に同社社長に就任。ニックネームは「てんちょ」(記者撮影)

地ビールブームの追い風も受け1999年までは売り上げが順調に伸びた。

当時としては珍しく缶製品の製造も行っていたため全国への流通が可能で、コンビニなどへの配荷も進んだ。

当初から缶製品で全国流通していた唯一のメーカーだったという。

だがブームが去ると、全国で販売していた製品の店頭での取り扱いがなくなり、リピートもされなくなった。

創業当時から、地元の軽井沢だけではなく全国の家庭でも飲まれることを目指していたというが、「地ビールブームが起きてしまったことが誤算だった。消費者に、ほかのメーカーの観光商材としてのビールと同じに見られてしまった」と井手社長は当時を振り返る。

転機は楽天市場でのネット販売だった。2004年ごろからネット販売に力を入れ始め、売り上げを伸ばしていった同社。井手社長自らがメールマガジンなどで消費者対応を行ったり、製品開発で独自路線を進めたりした結果だった。

「ほかのメーカーはブームの反動減ですさんでいて、ネット販売すらやっていなかった」(井手社長)こともあり、ヤッホーがクラフトビールメーカーとして頭角を現し始める。

また大手のメーカーとは違い、人手を使った営業活動によって飲食店で扱われたり量販店で棚を確保したりすることが難しいため、リピーターを着実に増やすことによって販売数を伸ばしていった。自社のビールを飲む消費者のことは「ファン」と呼び、冒頭の超宴のようなファンイベントをこれまでに20回以上も開催してきた。

さらに2007年以降は「東京ブラック」「インドの青鬼」など新製品を投入。2012年ごろからのクラフトビールブームも追い風に、販売増にさらに拍車がかかっていった。

キリンとの提携という"異例"な決断


主力のよなよなエール以外にも、別ブランドでさまざまな製品を展開し、消費者を囲い込む戦略だ(記者撮影)

売り上げが伸長し始めると、問題になるのは製造設備。需要に応えるためにはさらなる設備投資が必要になるが、自前での投資だと、需要が減少したときのリスクが大きい。

「2009年の時点で、このままの成長が続くと製造能力がいっぱいになるのはわかっていた」と井手社長。そこで同年に大手4社に製造委託を申し出たが、「あまりにも規模が小さすぎるので受け入れられない、と断られた」(同)。

同社はそこから、大手との提携を見据えて1年間の成長に見合う分だけの設備投資を毎年行っていった。投資額は割高になり時間も余計にかかって非効率だが、過大な設備投資を一気に行わなければ、需要が減少したときのリスクを抑えられるからだ。

2014年に、ようやく大手に製造委託を請け負ってもらえる最低ラインの製造量に到達。再度大手数社に声をかけ、キリンビールとの提携に至った。

個性が売りであるクラフトビール。自社製品の製造をキリンに委託したことについて井手社長は「ヤッホーの戦略はトレードオフの上に成り立っている。製造委託は、自社工場でビールを作るというメーカーとしてのアイデンティティと引き換えに、莫大な額になる設備投資のリスクを抑えることができる。急成長に耐えてクラフトビールの文化をさらに広げるために、製造委託というトレードオフを選んだ」と語る。

その分、自社工場に生まれた余力で既存製品の改良や新製品開発に注力。9月には初めて、旗艦ブランドのよなよなエールを大規模に刷新。香りをより際立たせたことに加え、缶前面の記載を「香りのエールビール」から「クラフトビール」に変更した。

その狙いについて井手社長は「当初は、大手が作らないエールという種類のビールを広めようとした。だが世間ではエールも含めて"クラフトビール"という呼び名のほうが広まった。よなよなエールをクラフトビールのスタンダードとして飲んでもらいたいという思いを込めた」と語る。

この勢いはどこまで続くのか?

ビールメーカーとして成長のボトルネックとなる製造設備への投資という課題を、大手への委託という形でクリアしたヤッホー。当面の目標は、「現在国内で1%未満のクラフトビールのシェアを2020年までに2〜3%に押し上げること。そのうちの半分、最低1%は自社で取りたい」(井手社長)。

かつて地ビールブーム終焉に苦しめられた同社。このまま、クラフトビールの旗手として成長を続けることはできるのか。