"Aクラス人材"は最重要職務に集約させよ

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日本企業の生産性は海外に比べて約2割低い。その要因のひとつは「優秀な人材の配置の違い」にある。ベイン・アンド・カンパニーとプレジデント社の共同調査の結果、優良企業ほど「Aクラス人材」を重要な事業に集中投下していることがわかっている。しかし日本企業には「オールスターチーム」を作りたがらない傾向がある。5〜7人に1人というAクラス人材の正しい使い方とは――(全4回)。

■「Aクラス人材」は全社で15〜20%

もしあなたが社長だったら、会社の最も重要なプロジェクトを誰に任せるだろうか?

答えは「社内で最もできる人」だろう。ただ、あなたの勤めている会社で現状そうなっているだろうか? 優秀な社員、言い換えれば、Aクラスの能力を持った人材が組織の業績に大きな違いをもたらすことは異論がないだろう。

一方、こうした人材がどのくらい違いを生み出せるのか。数字で見ると衝撃的である。Aクラス人材とその他の人の生産性の差は職業の性質によって異なるが、われわれの調査では平均50%も高かった。(図1)

「Aクラス人材」とは特定の種類の優秀な能力を持ち、誰よりも組織の使命を理解し、戦略を実行に移すことができる人材である。組織にいるのといないのとでは大違いの「違いを生み出す人材」を指す。社内“だけ”で優秀な人材ではない。同じ業界内でも非常に優秀と目される人材である。

われわれの調査によれば、売上規模500億円以上の企業で全社員に占める「Aクラス人材」の割合は、日本企業では約20%、日本を除く海外企業では15%弱だった。管理職層へのアンケート調査結果であり、回答者によって尺度が異なるものの5〜7人に1人しか「Aクラス人材」は存在しないというのは他の調査の結果を見てもおおむね共通している。

では、組織生産力の高い優良企業とそれ以外の企業の差は、この「Aクラス人材」の数の差なのだろうか?

答えは「ノー」である。優良企業も、そうでない企業も「Aクラス人材」の割合は大差がなかった(日本を除く海外において、優良企業は16%、それ以外の企業は14%)。では、何が「Talent(人材)」という観点で組織生産力の差を生んでいるのか?

■「オールスターチーム」がつくれない理由

組織生産力の高い優良企業は、限られた「Aクラス人材」でオールスターチームをつくり、社内の最も重要なプロジェクトをさせている。(図2)

一方、それ以外の企業は、配置可能なメンバーでチームを構成したり、能力をバランスさせたチームを構成したり、必要なスキルを元に構成している。この活用方法の違いが組織の生産力の違いを生んでいる。

オールスターチームが生産性にもたらす効果は、量と質における相乗効果だ。たとえば次のような事例がある。

・米国海軍の特殊作戦部隊、シールズの隊員は、並外れた能力の持ち主であり、隊員1人の破壊力は平均的な兵士の10倍。
シールズ隊員10人でチームを編成すると、平均的な兵士の100倍をはるかに上回り、150〜200倍に達する破壊力を発揮する。
・イーロン・マスクが手掛ける民間のロケット設計・製造会社、スペースXは人工衛星打ち上げ用ロケットをNASAで開発した場合の1/2以下で実現した。
これは優秀な設計チームの効率と生産性の高さがドライバーだったといわれる。

オールスターチームを1つのプロジェクトに集めるのはある意味「掟破り」かもしれない。メンバーの我の強さが前面に出て、うまくいかないという考え方もある。そもそも「Aクラス人材」は、現業で重要な職責を担っており、オールスターチームとして新たな重要なプロジェクトを担当させることなど容易にはできないという現実的な事情もあるだろう。しかし、日本でも優良企業116社のうち60%強はこれを実践しているのだ。(図3)

日本企業において、オールスターチームの組成を実践できている優良企業とそれ以外の企業の違いは、組織における人材マネジメントの考え方に起因すると考えられる。

(1)そもそも差をつけたくない平等主義
新卒採用を中心とした護送船団方式で、差をつけることによって大多数のモチベーションが下がることへの配慮から、「Aクラス人材」がフォーマルにも、インフォーマルにも選別されていない。定められていても、MBA派遣や一時的な研修を受けさせたりする程度の"差別"にとどまっている。

(2)現業が大事で本社が「Aクラス人材」を動かせない
全社レベルの人材戦略が明確でなく、会社全体を俯瞰できる人材育成に向けた登用・活用の計画が定まっていないことが多い。登用・活用の計画があっても、重要な職務のサクセッションプランがなく、本社が「Aクラス人材」を新たな重要な職責に登用しようとしても「この人を抜かれたら既存事業が維持できない」と事業に拒否される。結果、本社は登用を諦めざるを得ないというケースもしばしば見受けられる。

(3)結果、さまざまな経験を有した強い「Aクラス人材」が育たない
所属部門、いわゆる背番号を超えた組織横断の経験が不十分であり、特定の能力を有する人材がいても、全社目線で複数の経験を有する経営人材候補が枯渇していたりする。

これらがネガティブループとなり、「当社にはできる人材が圧倒的に不足している」「"経営人材がいない」という経営陣の嘆きにつながる。さらに、「組織横断の重要プロジェクトに事業から人を招集するといつも同じメンバーが集まる」ということも起こりがちである。多くの組織横断のプロジェクトが「Aクラス人材」に集まり、「タコ足」状態となり、業務量ばかりが増幅して、1つひとつの業務に本来の力を発揮できない事態を招いてしまう。

■「違いを生み出す人材」を戦略と連動させる

「Aクラス人材」を社内の命運を握るようなプロジェクトに機動的に担当させているかどうかはなかなか表には出てこないものだ。実現に向けては、CEOがビジネスの命運を握るような職務を特定し、それを満足にこなせる人材の見極めを実施することが不可欠である。われわれの経験ではこうした人材は大企業においては100〜150名程度が対象になる。

数字の根拠を挙げておく。CEOが直属の部下8名を抱えている会社を考えてみる。この8名のそれぞれの管理スパン(1名の上長が管理できる部下の人数)も8名前後とする。同様に次の階層も管理スパンは8名とすると、CEOの下3階層目の時点で社員はざっと600名に達する。5〜7名に1名がAクラス人材、すなわち、違いを生み出せる人材とすると組織の上から3階層目で100〜150名程度が対象となる。

これらの最も希少な人材、すなわち「違いを生み出せる人材」と中長期戦略を連動して考えなければ、中長期戦略が絵に描いた餅になりかねない。

多くの日本企業は、中長期戦略策定時に人材の中長期戦略を策定しても、せいぜい必要な人員数の話にとどまっている。経営資源の最適配分が経営の最大の仕事であるならば、最も希少な経営資源である「Talent(人材)」に関して、次のような人員の数を超えた「Aクラス人材の人員計画」がCEOの同席する場できっちりと議論されなければならない。

・全社の戦略・計画を達成するためには、どんな人材が、いつ、どのくらい必要なのか。
・社内の重要なプロジェクトを担わせたい「Aクラス人材」はどのくらい必要になるか。
・今の人材プールに対して、どんな人材を、いつまでにどのくらい増強する必要があるか。
・そのために、社内の人材、社外の人材について、どんなアクションが必要か。

日本企業は業務効率化を通じた生産性の向上に取り組んでいる。たとえば、人工知能(AI)による定型業務の置き換えは、あちこちで具体的な検討が進んでいるという話が聞かれ、「乗り遅れたらまずい」というムードが漂っている。

今後、労働力が不足していくなかで生産性を維持・向上させていくために業務効率化は不可欠だ。一方で、「違いを生み出せる人材」を最も適切な職務に配置し、オールスターチームを組成し、圧倒的な成果を生み出す「勝つための差別」という「攻めの生産性向上」も必要である。平等主義から脱却して、「Aクラス人材」を最大活用しなければ、組織生産力は高まっていかないのだ。

(ベイン・アンド・カンパニー プリンシパル 堀之内 順至)