1964年のシェルのアンモニアゴム用貯蔵タンク

本記事は『アイコン的組織論』(フィルムアート社)からの抜粋。同書に掲載された「アイコン化した強い組織」の知られざる秘密について説明されている箇所を5日連続で紹介する。第4回はシェルの強さの秘密について解説する。

石油・ガス開発の限界に挑む

1890年に、オランダの銀行員、ビジネスマン、元植民地の役人の集団が、スマトラの石油開発を目的に、石油開発資源のためのロイヤル・ダッチ・カンパニー(Royal Dutch Company for the Exploitation of Petroleum Sources)をオランダ領東インドに設立した。

いくつかの石油資源の発見で、会社は急激に成長し、販売組織がつくられた。1907年にはシェル・トランスポートと、トレーディング・カンパニーという数年前に世界初のオイルタンカーMurexを実用化した、石油業界のパイオニアの1社が、事実上合併した。

ロイヤル/シェルグループは協力し合い、ロックフェラー所有の強力なアメリカの石油王、スタンダード・オイルと競えるようになった。合併により、社は石油やガスをより厳しい状況下でつくり、さらに世界の遠隔地から採取したいと考えた。そしてのちに、収益ベースで世界最大級の上場会社に成長している。元CEOのイェルーン・ファン・デルフェールは100年後にこう言っている。「シェルはいつでも新しいことを試し、限界を押し広げようとしてきました」。

新しいことを試したいという望みが生み出した、革新のリストは長い。例えば1920年にシェルは、初めて地下構造を図にし、2D耐震工学を用いて推定石油量を特定した。

1947年には、メキシコ湾で初めて商業的に海上で石油を採掘した――その後2、3年間でシェルはメキシコ湾に何百という油井を設置している。1964年、同社はガスを液化し、海外に運搬する技術を開発するのに、重要な役割を果たした(現在でも、シェルはこの液化天然ガス、LNG周辺の開発で主要な役割を担っている)。1970年代には、シェルは北海での油田開発に初めて成功したうちの1社となった。海上という場所、海底の不安定さ、予測ができない天候などで難しいとされていた事業だ。

1970年代後半には、さらに海上技術の改革を進め、コスト効率の高い浮遊式生産、小型の油田のための保管・運搬設備、深水300メートル以上の海底から石油を生産できる初のプラットフォームなどを実現している。1980年代には、メキシコ湾で新記録の深水2・3キロを採掘した。当時、3D耐震工学やスーパー・コンピューターを利用した石油やガスの埋蔵予測などでも先駆的な役割を果たした。

数十億ドル単位の、技術、インフラストラクチャー、政治的な困難を伴うプロジェクトの成功で、シェルは業界でトップレベルとなった。そして、時折メディアで批判があるようだが――同社の安全基準は、世界中で最も高い基準を保っていて、活動している地域の法律や規則の基準よりも厳しく設定されている場合が多い。

シェルは石油の採掘や生産だけではなく、その実現を可能にするエンジニアやマネジャーたちを採用するパイオニアでもある。アイコン的な能力のおかげで、シェルはデルフト工科大学やインペリアル・カレッジ・ロンドン出身の優秀な人材を惹きつけている。

さらに1960年代以降は、世界中から積極的に人を採用している。いい人材を確保するため、シェルはいち早くアセスメント・センターを活用し、技術的に優れているのみならず、リーダーとしての資質も見るようになった。評価を担当したのは(外部の組織ではなく)、社内のマネジャーたちだ。アセスメント・センターは、その後他の多くの企業でも取り入れられている。「選別は、実はとても簡単です」。ファン・デルフェールは言う。

「自分の専門分野で優秀な人、他の責任も同時に引き受けられる人、そして自分の貢献が、全体のなかでどう役立っているのかを考えられる人です。こうした人は学ぶ意欲を持ち、成長して自分のしていることに誇りを持ちたいと考え、それを実行に移します。実際、シェルにいる人たち全員が、当てはまります。それが、シェルがシェルたる理由のひとつです。たとえばRCOと同じように、シェルのサービス・スタッフも、エンジニアと変わらず会社を誇りに思っています。なかには引退したあと、サービス・スタッフとして参加していた株主総会に出席し続けたいから、という理由で会社の株を買う者もいます」

株主資本利益率が重要になってくるにつれ…

ところが1990年代に、かすかな変化が起こった。それまでは、シェルの従業員が話す内容は、海底をどのくらい採掘したか、あるいはいかに大変な状況のなかでガスを生産して運搬したか、といったたぐいのものだった。

もちろん、利益も上げなくてはならなかったが、それは石油やガスの採掘や生産に力を尽くしていれば、自然とついてくるもの、と見なされていた。それが次第に、株主資本利益率が重要になってくるにつれ、財務目標に重きが置かれるようになってきた。当時の年次報告書の調子にもそれが現れている。

「我々の目標は利益を上げる成長であり、株主資本利益率を引き続き伸ばしていくこと」。1997年の報告書の冒頭にはこうした言葉が並んでいた。他の上場会社、どこにでも当てはめられるような文言だ。序文ではシェルを偉大にし、従業員が誇りに思っている採掘や生産といった独自の能力については触れていなかった。設備投資額、効率性、成長、利益、株価水準、石油埋蔵量、競争力、コスト削減が主な内容だった。シェルの石油とガスの採掘と生産に対する限りない向上心は、次第に妥協されるようになってきた。


シェルの最初の液化天然ガス用浮遊式プラント。最大の航空母艦の6倍の重量がある

仕事を速く進めることが求められ、従業員はより厳しい短期的な結果で評価されるようになってきた。給与のボーナス要素が増え、主に財政目標が評価基準とされた。

リーダーシップのポジションで、人が頻繁に入れ替わるようになった。「1990年代の終わりには、リーダーシップ・レベルのポジションの平均年数が短くなりすぎました」。ファン・デルフェールは言う。「計画した者は結果の責任を取ることがなくなり、『会社ファースト』から『自分ファースト』のメンタリティ、態度へと変わっていきました」。振り返ってみると、何か問題が起こらないほうがおかしいくらいだ。

原油埋蔵量スキャンダルへと発展


そして、大変なことが起こった。「もう嘘をつくのに、疲れてうんざりです。埋蔵量に関しても、大幅に強気/楽天的な数字に対して必要な下方修正についても」。これは2003年11月9日に、元採掘のディレクター、ウォルター・ヴァン・デ・フェイバートが当時の会長、サー・フィリップス・ワッツに宛てたメールの書き出しだ。

このメッセージがメディアに流出し、シェルの原油埋蔵量スキャンダルへと発展したのだ。結局原油の埋蔵量は約20パーセント、下方修正された。米証券取引委員会(SEC)に対して多額の罰金を支払うことになり、株価も大幅に下落した。会社が目指していたのが、株主の利益を追求することだったのは、皮肉なことだ。

シェルは会社の建て直しを図り、もとの能力循環に戻った。「リーダーシップの任期も、もとの平均4年から8年に戻りました」。ファン・デルフェールは言う。「十分な長さです。さらに長くなると、自己満足に陥るリスクが出てきます。短すぎると、何かを達成するには時間が足らず、重要な貢献をしているのかどうかの判断もできません」。エンジニアは再び仕事に誇りが持てるようになった。(2006年に)初の海上ガス生産プラットフォームで、風と太陽エネルギーに取り組み、(2009年に)サハリン ―LNG工場を、気温の低い環境で実現した。

2011年の年次報告書の序章では、CEOは最初のパラグラフで、シェルが変化をもたらしたプロジェクトについて触れている。パールGTL、カタールガス4、アサバスカ・オイル・サンド・プロジェクトだ。さらに「成長は我々の戦略の鍵だが、優れた運営、将来の可能性の開拓も同じく重要だ」と書いている。そして2012年に、シェルは「フォーチュン500」で上場企業の世界第1位に輝いた。