猪口 真 / 株式会社パトス

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商品がモノからナレッジへ

ナレッジワーカーが何か知的生産物を完成させるとき、クリエイティビティを発揮してサービスや売上を作り上げるとき、そこにはどのようなプロセスが存在するのだろうか。

ビジネスにおけるプロセスといえば、まず思い浮かぶのは、モノを製造するサプライチェーンだろう。

たとえば、今年の新商品をつくろう、となったとき、商品の設計図をつくり、その設計に合わせたラインをつくり、実際に製造する、そしてその製品が出荷され売れることで売り上げ数字となり、明確な数字としての結果が出る。

もともと、ナレッジワーカーは、こうしたサプライチェーンをマネジメントする立場であり、ある意味、ものづくりプロセスの補完的な役割だった。

ものづくりが最大限の効果を出すために、どうすればいいかを考えるのが役割であった。

そのマネジメントの方法によって、ものづくりの生産性は2倍にも3倍にもなった。まさにナレッジによって生産性が変わる時代となった。

それが徐々にナレッジ自体が商品やサービスとなることが増えてきた。そして生産性をあげるべくサプライチェーンや生産ラインがないビジネスがむしろ多くなっている。

ナレッジワーカーとは

そもそもナレッジワーカーというのは、どのような職種を指すのだろうか。

いわゆる「士業」と呼ばれる専門職の人たちは間違いなくそうだろう。デザイナーやコピーライター、プログラマーといった専門領域におけるナレッジワークも、古くから存在していた。これらの職業に関しては、養成する学校もあるほどだから、アウトプットを生み出すプロセスは存在する。大きな意味では教師もそうだろう。

しかし、現在では、コンサルティングビジネスをはじめとして、専門職でなくとも、ナレッジによるアウトプットが必要な仕事が大半を占めるようになってきた。

まず、事業の経営者、経営にかかわる人たちが日々行う事業戦略の立案、計画は、ナレッジワークそのものだ。しかも、数ある事業戦略の中から、最適なものを意思決定しなければならない。

ただし、大半のビジネス・パーソンは、経営者ではない。組織上層部からの指示に従って動く人たちだ。

たとえば営業職。これはナレッジワーカーだろうか。

自ら営業戦略を練り、マーケットを開拓する、あるいは、新規の顧客へ新たな需要を起こすアプローチを考え、実践し開拓していく、あるいは、クライアントからの依頼に対して、どうすれば解決できるのかを考え、解決策として提供し、利益を得る、こうした活動は。もちろんナレッジワークだろう。

しかし、こうした営業を実践できる人は、現実には非常に少ない。指示されたルーティンワークを黙々とこなし、クライアントと自社管理部門との連絡業務だけを一所懸命やっている人もいる。たまにプロジェクト的な仕事に呼ばれ、ルーティンとは異なる仕事をするときもあるが、ほぼ戦力にはならない。

それから、オフィスワーカーとして、事務作業にいそしむ人たちもいる、経理、財務、オペレーション的な役割の人もそうだ。

ここでも、単にルーティンワークとして日々作業をこなす人と、プロセスを見直したり、財務戦略を提案したりする人もいる。

つまり、同じオフィスワーカーでも、ナレッジとしてアウトプットを出すことができる人と、与えられた任務だけを黙々とこなし、組織の業務プロセスの中でしか仕事をしていない人の2種類がいるということだろうか。

ナレッジを生み出す力があるのに出さない人

私が知る範囲で、もう一種類の人がいる。口は達者なのに、行動が伴わない人だ。頭はいいのに、腰の重いビジネス・パーソンという人たちだ。

彼らは、理路整然と問題提起したり、採るべきソリューションをとくとくと語る。でも、「じゃ、やればいいのに」と言うと、今度は自分がやるべきではない理由をとくとくと理路整然と述べる。あるいは、何気なくかわす。

そして、結果は何も変わることはない。本人にとっては、自分の頭の良さをアピールしたと思っているのだろうが、組織にとってもっとも迷惑な人材としか言えない存在だ。

では、この違いはどこから生まれるのだろうか。

まず、マインド的なものとしては、「自己成長意欲」や「出世欲」あるいは「勝ちたい欲」といったものが考えられるが、「口は達者なのに、行動が伴わない人」というのは、顕示欲は強いのだろうから、これらの欲求は持っていると思われる。

ナレッジでアウトプットを生み出すプロセス

こうしたナレッジによるアウトプットを出すことのできない人たちに不足しているものは、自らナレッジを生み出すプロセスなのではないかと思う。

新入社員として入社して、新人研修などを経て配属されるが、おそらく、ナレッジを生み出すプロセスを学ぶことはない。できる人は、先輩社員に自ら学んだり、様々な学習の機会の中から気づきとノウハウを得ているはずだ。

次に列挙したのは、プロセスと言えるものではないかもしれないが、大きなアウトプットを出している多くの人が行っていることではないだるうか。そして、ビジネスを行う際の、勝ちパターンにしているはずだ。

・結果を明確にする

ドラッカーの言葉を借りるまでもなく、経営者であろうが雇用されているビジネス・パーソンであろうが、やるべきことはただひとつ「結果を出す」ことだ。

結果を出すとは、営業であればより大きな売上をあげること、企画部門であれば売れる企画を出すこと、管理部門であればこれまでにない効率性をあげることであり、職種によって異なる。

ナレッジによるアウトプットを生み出すためには、「自分が出すべき結果」を明確にすることだ。前述した「口は達者なのに、行動が伴わない人」は、これが圧倒的に欠けている。自分の果たすべき役割が理解できていない。

・ストーリーを描く

次に、アウトプットを出せない人は、出すまでのストーリー(プロセス)を持っていない。「一流コンサルタントの仕事術」的な書籍やノウハウが重宝されるのも、このストーリーやプロセスを自分のビジネスの参考にしたいという思いの現れだろう。

彼らは、クライアントから問題解決を依頼されると、本当の問題を明確にする。そしてその問題を解決するための、組織づくり、業務プロセス、資金の投入を組み立てていく。ポイントは、本当の問題を発見する能力とプロセスなのだが、彼らはこの問題発見の手法を徹底的に鍛えられる。

その手法は非常にハイレベルで高度な知識と分析能力が必要とされるため、我々一般のビジネス・パーソンがすぐに取り入れられるものではないが、「トップコンサルタントならどう考えるだろうか」と常にイメージしておき、問題解決へのストーリーを描くことはとても重要なことだろう。

・制約条件を理解する

正しい制約条件を認識することも大事なことだ。突拍子もないアイデアはまれに大きな成果を生み出すこともあるが、本当にまれである。我々は目指すのは小さな成果だ。これを無視すると、ろくなことにはならない。

納期や予算、関係スタッフ、制約条件の中で、考えなければならない。ということは今までと同じではないかという人もいるかもしれない、その通りなのだが、要するに、認識している制約条件が本当に正しいのかどうかという問題だ。

これまでも「なんだ、そんなことがOKだったのか」と悔しい思いをしたことがある人は多いだろう。私もそういうことの繰り返しだ。

・いち早く「プロトタイプ」をつくる

もちろん、自分なりの情報ソース、あるいは基軸となる分析方法を持っておくことも重要だ。それらを活用し、自分なりの視点を持つことで、素早く仮説を持つことができるからだ。

この仮説を素早く持つことができると、いち早く「プロトタイプ」(たたき台)を作ることができる。

いわゆる仕事が早いといわれる人は、このたたき台をつくるのが異常に速いのだ。最終的には似ても似つかないこともあるかもしれないし、何度もやり直すことになるかもしれない。しかし、その仕事の中心となれるチャンスは格段に広がるし、何よりも成長の機会となる。

ただし、私も経験のあることだが、プロトタイプのクオリティが低く、自分のビジネススキルに不安を持たれてしまうことがある。ひとつのリスクといえばリスクだが、信頼関係が不足している場合はこうしたことが起きるのかもしれない。

・ルーティンワーク外の仕事を行うことをルーティンにする

いささか皮肉めいた言い方だが、要は同じことを繰り返していては同じ結果しか生まれにくいということだ。現象だけ見れば、同じことの繰り返しによって少しずつ様々なノウハウを吸収し、大きな成果へとつながることもあるだろう。しかしこれにしても、何か新しいことを少しずつつかみ続けてきた結果起きたことであって、何の創意工夫もなく同じことを繰り返していては同じことしか生まれない。

ITの先進企業では、就労時間の何パーセントかを通常業務外の仕事にあてているという話も聞く。

自己成長や新たなナレッジによるアウトプットを生むための努力ができるかどうかが問われているのだ。