カリスマコンサル・大前研一氏に21世紀の人材戦略について聞く。(写真は2014年、撮影:吉野純治)

松下電器産業(現パナソニック)の松下幸之助氏やソニーの盛田昭夫氏、中曽根康弘元首相、マレーシアのマハティール・ビン・モハマド元首相など、世界の政財界トップに対して長年コンサルティングとアドバイスを行ってきた大前研一氏。
大前氏は、「21世紀の人材戦略は、20世紀とはまったく異なる。それは、少子高齢化による国内市場の縮小、欧米や新興国企業との競争の激化、破壊的イノベーションを容易に起こすことのできるスマートフォンなどのテクノロジーの登場など、ビジネス環境が大きく変化しているから」という。
IT、AIの全盛時代を迎え、さらに終身雇用・年功序列が崩れた今、求められる人材の要素はこれまでと大きく異なってくる。近著『大前研一 デジタルネイティブの育て方』から21世紀に必要とされる人材の育成法について、大前氏が大胆に予測、提言する。

スマートフォンが、まさに世界を変えた

産業における20世紀と21世紀の最大の違いは何か。それは、国境の消滅だ。これは技術と人の両方に大きな影響を与えている。技術に関しては、21世紀になって誕生したスマートフォンが、まさに世界を変えたといっても過言ではない。

世界中の数十億人が肌身離さず持っているスマートフォンのОSは、ほぼアンドロイドとiOSの2つである。たとえば電話なら、従来は国や地域ごとにシステムが異なっていた。だから、世界で電話網を使ったサービスを提供する場合は、いちいち仕様を変更するなど、国や地域別に戦略を考えなければならなかったのである。

ところが、現在、その必要はなくなった。UberやAirbnbが行っているように、ひとつのシステムで世界中のオペレーションができてしまう。スマートフォンのエコシステムにおいて国境は関係ないのである。唯一、言語の問題は残っているものの、世界でビジネスをするのにもう戦略はひとつでいい。逆に、20世紀のように国別戦略などやっていたら、時間がかかりすぎて競争に勝てないのだ。

1980年代までは最初にアメリカに進出し、そこで成功したら次はヨーロッパ、その次は東南アジアというように順番に市場を開拓していく「カスケードモデル」が当たり前とされていた。私は当時、これからは全世界同時に同一のビジネスを行う「スプリンクラーモデル」が主流になると考えていた。

だから、企業は後者に備える必要があると警鐘を鳴らした。だが、その頃はまだスマートフォンのようなデバイスがなかったので、実際にこれを行うのは簡単ではなかった。現在ではそれが瞬時にできてしまうのである。

そうなると、企業の人材戦略も大きく変わってくる。日本の20世紀を考えてみよう。企業が求める人材の特徴は、これまで培ってきたことがさらに上手にできる「Do more better」、あるいは、仕事のスピードが速い「Faster」型を集めることだった。

それでは21世紀はどうか。ひとことで言うなら、スマートフォンが全世界に普及したことを前提にビジネスを構築できる人ということになるだろう。技術的知見に富み、それまでの延長線上にないことを発想できる人間、と言い換えることもできる。反対に、Do more betterやFaster型の人材の価値は、ほとんどないといっていい。

それなのに多くの日本企業では、Do more betterやFaster をいまだに重用している。それは、Do more betterでやってきた人がまだ会社の上のほうに居座っているからにほかならない。彼らは、自分たちはこれでうまくいったという成功体験があるので、Do more betterでもっと努力すれば、いまの苦境も乗り越えられると思い込んでいるのだ。そういう発想しかできないといってもいい。

また、人材戦略が変わったらDo more better型の人間は、自分たちはお払い箱になってしまうのではないかという恐怖感から、自分たちと違う種類の人間を拒絶しているようにもみえる。

古い人材観や人材戦略をオールクリア

私は1995年に『インターネット革命』(プレジデント社刊)を書いた。本そのものはたいへん話題になったが、それを読んだ多くの経営者は、「大前さん、将来はこんな社会がやってくるのですね。でも、まさか自分たちが生きている間にこんなことが起こることはないでしょう」と、何も行動を起こさなかった。

ところが、Windowsが世に出ると、瞬く間にインターネットは世界を覆い尽くし、仕事のやり方もガラリと変わった。生きている間どころか現役中に“こんなこと”は起こってしまったのである。

人材戦略についても、変化はまだまだ先と高をくくって対応を怠っていると、気がついたら手遅れになっていたということになりかねないのだ。

私がかつて在籍していたマッキンゼー・アンド・カンパニーは、本籍はアメリカの企業だが、世界80カ国から社員を採用している、非常にダイバーシティに富んだ組織だ。しかし、私が入社した頃はまだ、明らかにWASP(White Anglo-Saxon Protestant)が支配していた。WASPとは白人エリートの保守派を指している。

たとえば、当時もマッキンゼーは世界中に事務所を置いていたものの、マネジャーにはアメリカ人しかなれなかったのである。後に私が東京支社のマネジャーになるまで、非アメリカ人のマネジャーは皆無だったのだ。

私は、マッキンゼーが真の意味でグローバル化を果たすためには、WASP中心主義から脱する必要があると考えた。だからマッキンゼーの常務に就任すると、社内で「rest of the world」や「overseas」という言い方をするのを禁じた。アメリカとそれ以外という考え方では、本当のグローバル化はできないからだ。

会社の名簿も、必ずいちばん上にアメリカがくるのはおかしいと主張し、アルファベット順にすべて直させ、昇給や昇進も全社員が平等となるようなシステムを構築し、アメリカ人とその他の国籍の人とで差がつかないようにした。 

こうして1980年代に、社内にあるアメリカ中心の偏見をすべて一掃したのである。マッキンゼーのような企業であってもこの作業には、優に10年かかった。逆にいえば、古い人材観や人材戦略をオールクリアして新しくするためには、これくらい腰を据えてやらなければならないのである。

自分の時間の最低10%は採用に割り当てる

採用に関しては、ローカルの優秀な人材を確保するためには、地元の大学やビジネススクールの先生方と、時間をかけて信頼関係を築くことが最も確実なやり方だといえる。採用チームがいきなり学校を訪問して「はじめまして、マッキンゼーです。ぜひ優秀な学生をお願いします」とやっても、欲しい人材はまず採れない。

だから、時間はかかる。トップマネジメントなら時間の15%は人事に充てるべきだし、ディレクター、パートナークラスも自分の時間の最低10%は採用に割り当てる覚悟が必要だ。

日本の企業でそこまで人事に時間をかけているところはほとんどない。人事ファイルを見ても、そこに書かれているのは何年から何年までどこの部署に所属していたかくらいで、せいぜいそこに5段階評価が添えられているくらいのものだ。

これでは次の1年で何を改善すればいいのかわからないし、キャリアプランも立てられない。もっとも、20世紀の大量生産大量販売の時代だったら、先輩のあとについて見よう見まねで仕事を覚えていけば、それで事足りたのだろう。

ところが、21世紀のグローバル化の時代には、それまで国内市場でしかビジネスを行っていなかった企業が、突然インドネシアに進出するというようなことが当たり前のように起こる。

しかし、そうなったときに国内工場の生産次長だった人を現地に送り込んでオペレーションをやらせようとしても、うまくいくはずがない。

社長と同じキャパを持った社員を育成する

おカネのことや地域との関係の構築など、日本で社長が行っているのと同じことをやらなければならないのだから、極端にいえば、21世紀は世界の生産拠点や販売拠点の数と同じ数だけ、社長と同じキャパシティをもった社員を育成しておかなければならないのである。

韓国のサムスン電機が海外に進出する場合は、先立って社員を現地に派遣し、数年間にわたって地元で人脈づくりや語学の習得だけをさせる。派遣されるのはもちろん、将来そこでリーダーとして活躍が期待される能力の高い人間だ。だが、その間仕事はしないため、売り上げは立たない。そういうことを世界100カ国以上で随時やっているのである。これがサムスンの強さの本質なのだ。ここまでの覚悟がある企業が、日本にどれだけ存在するだろうか。

社内で人材を育てなくても、現地の優秀な人間を雇えばいいという姿勢で海外進出した企業は、たいがい失敗している。現地に出向している日本人社員や、本社の管理部門と意見が対立した場合、日本人は優秀な現地の人間を、まずうまく御せない。


それで、使いにくいという理由でクビにして、ヘッドハンターにまた新しい人の紹介をお願いするようなことを繰り返すうちに、ヘッドハンターのほうから「おたくは評判が悪いので、もう紹介できません」となってしまうのである。

また、日本から派遣された社員が優秀で、現地でビジネスをうまく進めると、本社の人間がそれを快く思わず、軋轢が生じるケースもよく耳にする。たとえば、12月に家族でクリスマス休暇をとるのは、海外では普通だ。ところが、日本だとその頃は年末の決算に向けて大忙しという会社も多い。すると、日本の感覚で、「なんでこの忙しい時期にあいつは長期休暇をとるのだ」と、やっかみの対象となってしまうのである。

結局、本社自体に、なんとしてもグローバル化してみせるという断固たる覚悟がないかぎり、成功はおぼつかないのだ。