河野修平●A.T.カーニー プリンシパル。東北大院卒。IBMビジネスコンサルティングサービス(現日本IBM)を経て2006年A.T.カーニー入社。IT戦略などのコンサルティングを手がける。

写真拡大

“働き方改革”“ビッグデータ”のブームもあって鳴り物入りで導入された新システムが、現場で敬遠され、使われぬまま──そんなムダが今、各所で頻発しているという。

■作業を削減したら、帰宅が遅くなった

ある企業のコールセンターで実際に起きた話です。コールセンター業務は、電話で話しながら打ち込む1次入力と、後でチェックしながら打ち直す2次入力の作業があります。そのコールセンターでは2次入力システムの自動化を進めることに。計算では年間で数十人月(人月は1人が1カ月にできる作業量の単位)の効率化が見込まれ、人件費も削減できるはずでした。

システムは無事に組み上がりました。運用面も問題ありません。ところが、期待されていた人件費削減効果は得られませんでした。

どうしてか。全体で数十人月の削減になるといっても、1人当たりでは1日数分です。作業時間を数分詰めたところで、シフトをいじったり人を減らすことはできません。

結局、スタッフは手持ち無沙汰で、システム改善によって捻出された時間にネットで芸能ニュースなどを閲覧していました。その企業は結果的に、スタッフにウェブサーフィンさせるために数千万円のIT投資を行ったようなものです。

似たような事例はほかにもあります。ある企業はIT導入で1日30〜40分の作業時間削減に成功しました。ではそのぶん、社員を早く帰らせたのかと思いきや、「定時まで働かせないともったいない」と、どうでもいい仕事をつくってやらせるようになってしまった。新たな作業が増えたことで、社員の帰宅時間はかえって遅くなりました。いったい何のためにIT化したのかと首を傾げたくなります。

このように、何らかの効果を期待してITを導入したのに、期待外れに終わったり逆効果になるケースが後を絶ちません。A.T.カーニー日本オフィスが行ったインタビューでは、IT投資で想定した効果を得られたかという質問に対して、9割の経営者が「期待した効果が出ていない」と回答しました。ITは、導入しさえすれば必ず効果が得られる魔法の杖ではありません。むしろ失敗するケースのほうが多いのです。

よくあるのは、IT導入に合わせて業務や体制の見直しを適切に行わなかったことが失敗の原因になっているパターン。前述の作業時間短縮に成功した企業もそうです。IT導入によって生まれた余剰人員を他の忙しい部署に異動させると最初から決めておけば、どうでもいい仕事をつくりだすというムダをしなくてすんだはず。その意味では、ITというより業務や体制の設計の問題です。

■導入した後もエクセルに手打ちで入力

業務の見直しでは、古いやり方を選択肢として残さないことが大切です。ある中小企業が、ERPという部門ごとに構築されたシステムを統合・一元化する基幹システムのパッケージソフトを導入しました。成功企業のベストプラクティスを参考にしてつくられているので、そのやり方に合わせれば業務も効率化される、ということになっています。

ところが、導入後も業務は効率化されませんでした。ユーザー(業務現場の社員)は相変わらずエクセルに手打ちで入力していたからです。

新システムとエクセルへの手打ちをゼロベースで比べれば、新システムを使ったほうが楽です。しかし、一度覚えたものを捨てて新しいやり方をマスターしようとすると、一時的に作業が遅くなってユーザーの負担が増えます。それを嫌ってユーザーは新システムを使おうとしなかった。エクセルへの手打ちを禁止しなかった会社側のミスです。

最近よく見かける営業社員へのiPad配布でも同じことが起きています。iPadなら外で日報を書いて直行・直帰できるし、重い紙のパンフレットを持ち歩かずにすむ、という触れ込みですが、実際はというと、営業社員の多くは会社に戻ってから日報を書き、パンフレットを持ち歩いています。

ユーザーはやり方を変えるのを面倒がります。現場に浸透させたければ、紙のパンフレットをすべて捨てるくらいの大胆さが必要でしょう。

■社内SNSで“本音”はありえない

そもそも必要のないものを入れているケースも目立ちます。ユーザー部門から「あったら便利」、ITベンダーから「あると安心です」などと、いわれるがままに追加していった結果、システムがマストではない機能であふれ返るのです。

たとえばあるシステムの機能が100あるとします。うち1年間に1回でも動くのは30程度で、残り70の多くはエラー処理。エラーがない限り一度も使われることはありません。

エラー処理を全面的に否定するつもりはありません。しかし、マストでないものを次々に追加していけば、それだけ要件定義が複雑になって時間がかかります。だからといってシステムを稼働する時期を後ろにずらすことも許されないため、開発やテストにしわ寄せがきて、たいていは見切り発車で稼働させることになります。その結果、不具合が発生してコストが余計にかかったケースは枚挙に暇がありません。

ちなみに最初に起案した通りのコストでシステムが導入できる案件は半分もありません。「あったらいいな」で追加するのもいいですが、マストでないものを加えることで生じるデメリットも考慮すべきです。

マストでないものを入れた結果、一応は使われるものの、何の効果も得られなかったり、かえって非効率になることもあります。

最近でいうと、社内SNSなどの情報共有系ツールが代表例でしょう。社内のコミュニケーションを促進したいという意図はわかります。しかし、実際に起きているのは情報の低質化、散在化です。ユーザーは「とりあえず上げておけばいい」と、どうでもいい情報をアップ。その結果、共有するほどの価値のない情報でSNSがあふれ返り、本当に重要な情報が埋もれていきます。「とりあえずCCで関係者全員に送っておこう」とみんなが考えた結果、大量のメールであふれて大事な情報を見逃すのと同じことが今、情報共有系ツールで起きています。

そもそも社内SNSを導入しても、本音を書き込む社員はほとんどいません。オープンな場で本音を明かせば、後で問題が起きやすいことを知っているからです。それを気にせず平気で書くのは、どちらかというと問題社員です。ある企業は、社内SNSにおかしな情報がアップされたらすぐ削除できるように、監視する社員を一人置いています。はたしてコミュニケーションを活発にさせたいのか、それとも抑え込みたいのか、どうもチグハグな印象です。

■A4一枚のレポートが5000万円

情報レポート系のツールも、マストではないのに人気があるものの1つです。経営層は「こんな数字がわかると経営判断に役立つ。会議のときにわかるように集計しておいてくれ」と、思いつきでシステム部門に要望を出します。経営者はシステムを少しいじれば数字が出ると思っているかもしれませんが、たいていはそう簡単にいきません。普通のシステムでは足りず、エクセルでマクロでもつくろうかという話になって、開発コストが膨らむのが関の山です。

ある企業のオペレーション改革で、経営の意思決定にかかるコストを分析したことがあります。A4一枚のレポートを出すのにかかったコストは、なんと5000万円です。はたして、それだけのコストをかける価値がある意思決定ができたのか。いい意思決定ができたのだとしても、そのレポートがなければ不可能だったのか。もう一度、問い直す必要があるのではないでしょうか。

ITにも流行があります。近年の注目はビッグデータ。経営層がレポートを欲しがるのも、「時代に遅れるな。ビッグデータを活用しろ」という焦りからでしょう。無論、ときには新しい分野にR&D的に先行投資することが必要でしょう。ただ、その場合も小さくスタートして試すなどの工夫が求められます。流行っているからといって、いきなり大々的に導入すると、失敗したときの傷が大きくなります。次の注目分野はAIですが、効果をきちんと確かめながら投資を進めていくべきです。

■ユーザーVSシステム部門の怒鳴り合い

最後にもう1つ、失敗事例を紹介しましょう。ある金融機関は、ユーザー部門の要望で次々に新しいシステムを導入しました。ローン業務のシステム、顧客データベースのシステム、帳票を処理する事務のシステムです。それぞれの作業は楽になったので、システム導入はひとまず成功したように見えました。

ただ、3つは連携されていない独立したシステムでした。そのためローン業務を終わらせるのに3つのシステムを順番に立ち上げて、手作業でデータをコピー&ペーストする必要がありました。手作業なのでミスも頻発します。全体を通して見れば、効率化どころか、かえって余計に時間がかかる結果になっていたのです。

実際にその現場に入ったときの光景は今でも忘れられません。3つのシステムを次々に立ち上げてコピペするのは大変ですが、社員はその環境に順応して、見事な手さばきでシステムを立ち上げたり閉じたりしていました。一種の“職人芸”です。

ただ、それができるのはベテランの人だけです。システム化の目的の1つは誰でも簡単に作業ができる環境をつくることですが、現場では逆に、特定の個人に寄りかかる属人化が進んでいたわけです。

部分最適を目論んでシステムを乱立させるうちに、全体は最適から遠のいてしまう。これもIT導入でよくある典型的パターンの1つです。

こうした失敗が相次ぐのは、一般にシステム部門は社内での裁量が小さく、ユーザー部門の要望をそのまま受け入れがちだからでしょう。両部門は仲が悪くなる場合も多く、金融、とりわけ一分一秒を争うトレーディング部門だと怒鳴り合いもしょっちゅう。ユーザー部門は、「あったらいいな」を率直にシステム部門にぶつけてきますが、システム全体、あるいは業務プロセスを含めた全体を設計するという発想はありません。結果として、システム部門でいきあたりばったりの開発が行われ、全体最適からほど遠くなるのです。

とはいえ、ユーザー部門が自分たちの要望を出すのは当然のことです。問題は、会社全体を見渡し、業務とITの連携を促すべき経営層です。残念ながら、日本の企業には業務とITの両方がわかる経営者が少なく、現場にお任せになりがちです。それが前述のような事態を引き起こす遠因になっています。

最近、金融業界ではCIO(最高情報責任者)経験者がトップに立つという流れができつつあります。こうした風潮がもっと広がれば、IT導入の失敗も減っていくのではないでしょうか。

(A.T.カーニー プリンシパル 河野 修平 構成=村上敬 撮影=小原孝博)